От нулата до управление на регион с хиляди служители

Наложи ни се да вземем много бързо мерки - още при първите уроци, научени от Китай, компанията започна да се подготвя, на глобално ниво бяха разработени указания, създаде се работна група със специалисти по тези рискове, за да имаме цялостен план за отговор на кризата. Когато през март започнахме активно да взимаме мерки, вече имахме доста добър набор от указания, помощни средства и материали от глобалната компания. Това беше една нова ситуация за всички нас и усилията ни бяха насочени в три области: първо, да защитим и да подсигурим здравето и сигурността на хората ни, второ, бизнеса и неговата устойчивост, и трето, да подкрепяме нашите клиенти. И обществото като цяло - чрез мерките във фирмата вярваме, че това се отразява на цялото обществено здраве.

Трябваше много бързо да подсигурим IT инфраструктурата на компанията, за да могат хората да работят дистанционно. Ако преди кризата имахме капацитет около 30% от екипа да работят от дома, този процент бързо скочи до над 100. Това наложи голям фокус и върху информационната сигурност и поведението на хората в това отношение. Развитието на технологиите си беше част от нашата стратегия, но тази извънредна ситуация ускори целия процес.

Задавам си въпроса как бихме реагирали и какъв би бил ефектът върху бизнеса, ако тази криза беше настъпила преди 10 години, когато технологиите не бяха толкова развити. Сегашната бърза реакция нямаше да е възможна и ефектът върху бизнеса и икономиката щеше да е далеч по-сериозен. Очевидно това беше един нов начин на работа и в тази реалност направихме всичко възможно да подкрепяме хората чисто емоционално и психически. Пуснахме проучвания сред тях как се чувстват, какви са проблемите им, за да можем да ги адресираме максимално добре.

Второто направление бяха мерките, които трябваше да вземем за устойчивостта на бизнеса, с различни сценарии - от най-лош до най-добър. За мен в такава ситуация не е най-важно краткосрочното справяне с проблема, а дългосрочната визия за запазване на капацитета на фирмата, на възможността на хората за професионално развитие, за да можем да излезем от кризата, без да губим потенциал.

В същото време нашите клиенти също бяха изправени пред тази ситуация, а ние като консултанти по природа веднага започнахме да мислим как можем да им помогнем. Започнахме да организираме уебинари и уебкасти, на които представяхме новостите, законодателните промени, възможностите за справяне с трудностите. Това всичко се случваше през март, когато обичайно е много натоварено откъм отчетност за компаниите и всичко трябваше много бързо да бъде сведено до знанието на клиентите. Разработихме цялостна рамка за устойчивост на бизнеса в тази ситуация, която най-общо съдържа девет компонента - въпросите, които трябва да бъдат адресирани с цел намаляване ефектите от кризата. Стъпвайки на тези глобални знания, се обърнахме към клиентите с конкретни стъпки.

Кои бяха най-големите предизвикателства за вас като лидер през този период?

Тази криза е уникална и в голяма степен ни хвана неподготвени. Ние така или иначе очаквахме икономическа криза след години на възход. За мен като лидер освен чисто справянето с въпроса за сигурността на хората беше сериозен проблем и това какви мерки да вземем, да направим офисите безопасно място, и то във всичките страни от региона, тъй-като имам роля на risk management лидер за региона CESA (Central, Eastern and Southeastern Europe and Central Asia). Изведнъж всички започнаха да очакват от мен указания, помощ, съвети и подкрепа. Много бързо направихме кризисен щаб в региона, в който обсъждахме всички предизвикателства, които се явяват на дневна база. Започнахме да споделяме опит между държавите, което беше много полезно за отделните ръководители в съответните области.

За мен обаче лично голямо предизвикателство беше връзката и контактът с хората. В един момент всички се изолирахме вкъщи, а ние сме устроени в момент на криза да търсим ръководители, авторитети, стратегия, която да ни води. Точно това беше най-голямото предизвикателство за мен като лидер: как да подсигурим връзката с хората, така че да не се почувстват изоставени и изолирани, да видят, че правим всичко възможно като фирма да взимаме всички необходими мерки. Организирахме регулярна комуникация с хората, за да можем да представим какво правим.

Всички ли работеха от вкъщи?

Давате ли възможност на хората, които искат да се върнат в офиса?

Да, към днешна дата имаме разработени правила и политики за връщане в офиса. Който иска да се върне, има такава възможност. Проучванията показаха, че някои хора се чувстват много добре в дистанционния режим на работа. Други пък са в другата крайност - абсолютно нямат желание и условия да работят от дома си и съответно се връщат в офиса. Смятам, че в бъдеще и след COVID кризата нашият модел на работа ще бъде нещо хибридно между това, което беше преди, и сега. Определено гъвкавостта за работа от дистанция ще бъде по-голяма, така че всеки да може да напасне работата си към своя стил и потребности.

Очакваме да видим какви ще бъдат есенните и зимните месеци, за да преценим налага ли се да направим цялостно преструктуриране дори и на физическото пространство в офиса.

Как се разви бизнесът на EY в България през 2019 г., какво е отражението през тази година от COVID-19?

2019 г. беше една от най-успешните за нас - отбелязахме ръст от 20%, един от най-високите ни досега. Всъщност за последните 7-8 години удвоихме бизнеса си в България като приходи и персонал. Разбира се, растежът е здравословен за всеки бизнес. За мен обаче растежът невинаги има количествено изражение, не е важно да си най-голям. За мен и в нашия бизнес изключително важна е репутацията и стремежът ни винаги е бил да имаме добър подобаващ имидж за качеството на услугите, които предоставяме. Това за мен е по-важният критерий за лидерство на пазара.

Що се отнася за тази година, още е рано да се каже как ще ни се отрази кризата. Нашият бизнес, разбира се, е функция на клиентите ни. Засега съм умерен оптимист - първите два месеца на тази финансова година - юли и август, не наблюдаваме спад спрямо същия период на миналата година в региона. Имаме много широк портфейл от клиенти във всички индустрии и това диверсифицира риска за нас.

Кой сегмент от вашия бизнес е най-засегнат заради коронавируса и в кой виждате най-големи възможности в настоящата обстановка?

В контекста на тази криза бих разделил бизнеса ни не на бизнес линии, както обикновено, а на две големи групи. Едната е така нареченият compliance business, който се ръководи от спазването на законите и нормативните изисквания. Една основна част от работата ни е тук - одитът, данъчните консултации, пейрол услуги и т.н. В каквато и ситуация да се намира, бизнесът просто трябва да ги спазва и да бъде в съответствие със законите и изискванията за отчетност. Тук не виждаме голям спад.

Другата голяма част от бизнеса ни е консултантският бизнес. Той може да бъде разделен отново на такъв, свързан със спазването на нормативни изисквания, който не е толкова засегнат; другият е, най-общо казано, за подобряване резултатите от дейността на компаниите. Този тип бизнес има повече възможности за отлагане на проекти. И имаме такива направления, при които се отложиха проекти, като клиентите казват, че това е временно. Така че при него виждаме едно забавяне.

Наблюдава ли се рязък спад в M&A активността през тази година?

Виждате ли шанс в тези несигурни времена за търсенето на повече консултантски услуги като вашите?

Разкажете за едно трудно решение в кариерата си?

В по-далечната ми кариера съм имал трудни решения като смяна на фирмата - всъщност в живота си съм работил в две компании от нашата индустрия. Но по-скорошен пример е моментът, когато за моя изненада регионалното ръководство ми предложи регионалната роля, която изпълнявам и в момента. За мен това донякъде бе изненадващо, защото от една сравнително малка практика като България не съм очаквал, че ще получа такова предложение. Но очевидно регионалното ръководство беше забелязало усилията и успехите на целия екип в България.

Тогава трябваше да взема решение дали да приема ролята на съдружник по управление на риска за региона и имах само един уикенд да реша. По принцип това е добро събитие в кариерата на един човек, все пак ти предлагат повишение. И си мислиш, че това е от тези предложения, които не можеш да откажеш. Но после се замисляш за всички нови отговорности, дали ще успееш да се справиш, както се казва, дали не е прекалено "голяма лъжица" за твоята уста. Отговорността на ролята е много голяма и човек трябва да помисли много добре не само дали ще може да поеме тази отговорност, но и дали ще може да допринесе за тази роля. Имах много колебания, въпреки че почти бях решил да приема. В крайна сметка надделя решението да поема предизвикателството и да дам всичко от себе си. И вече пет години съм на тази позиция, междувременно регионът се разрасна, след като се сляха два региона - бившия Източна Европа и този за Русия и бившите съветски републики. След сливането запазих ролята си.

Колко различно е да управлявате 300 души в България и хиляди в целия регион? Делегирате ли?

Според вас колко важно е образованието за създаването на един мениджър или опитът и практиката създават мениджъра?

Мислил съм много по този въпрос. В нашия бизнес всеки започва от нулата, придобива умения и технически знания и в крайна сметка се изгражда като професионалист. Знанията са на първо място, естествено, защото бизнесът ни е такъв - в одита например трябва да си квалифициран и обучен, за да можеш да го работиш. И оттам нататък надграждаш чисто меките умения и се самоизграждаш в тази среда и бизнес. И всеки има възможност да стане съдружник и да ръководи бизнеса.

Така че лично нямам еднозначен отговор на този въпрос. По-скоро смятам, че не е образованието само фактор, за да станеш успешен мениджър. По същия начин се замислям и за детето си сега - как да го окуражавам, дали да учи, дали да има амбицията да бъде непременно отличник, както казвахме и беше важно преди. Или по-скоро житейската мъдрост, която човек натрупва, и опит в нещата, които харесва да прави, му помагат повече от самото образование. В крайна сметка за мен е по-важно синът ми да не е арогантен към другите, да спазва определени ценности, да не е агресивен и т.н. Считам, че тези качества ще му помогнат за бъдеща реализация.

Ако можехте да се върнете назад, бихте ли променили нещо в кариерата си?

Професионалното развитие има два аспекта - единият е късметът, шансът или просто стечението на обстоятелствата в живота на един човек. Другият е личните усилия и стремеж към това да си добър в това, което правиш, да даваш всичко от себе си, да си добър професионалист. И комбинацията от тези две обстоятелства определя до голяма степен кариерата на един човек. И в този смисъл, не мога да си помисля какво бих променил, ако мога да се върна назад. Все едно в една връзка, в която се чувстваш добре, да си кажеш дали би се влюбил в някого другиго, ако можеше да се върнеш назад - сигурно, ако обстоятелствата бяха други. Аз съм се влюбил в тази професия, в тази фирма и тази моя работа и съответно това е дало някакви резултати. Не виждам какво бих променил.

Интервюто взе Константин Николов