Мениджмънт

Уейн Търмел: Професиите на бъдещето вероятно още не са измислени, но ролята на лидерството няма да се промени

Съоснователят на Института по дистанционна работа пред "Капитал Кариери"

Светлана Митрова

Личен архив © Личен архив

Вечерни новини

Всяка делнична вечер получавате трите най-четени статии от деня, заедно с още три, препоръчани от редакторите на "Капитал"

Уейн Търмел е съосновател на Remote Leadership Institute (от англ. Институт за дистанционно лидерство), базиран в Индианаполис, САЩ. През последните повече от 20 години той изследва темите, свързани с комуникацията между хората на работното място. Организацията му подкрепя компаниите по света да развиват комуникационни умения, необходими за ръководене на хора, както и да усъвършенстват методите си за управление на дистанционни и виртуални екипи.

Търмел е и международно признат писател, лектор и бизнесмен. В миналото си е бил и стендъп комик. Сред някои от книгите му са The Long-Distance Teammate: Stay Engaged and Connected While Working Anywhere (2020), The long-distance leader (2018) и Meet Like You Mean It: A Leader's Guide To Painless And Productive Virtual Meetings (2014).

Той e сред лекторите в серията събития на "Капитал" и "Кариери" The Future of Work. Уебинарът с негово участие How to Lead, Care and Inspire Remotly ще се проведе на 23 март от 16 часа. Търмел ще води мастърклас, насочен към мениджъри и директори, на който ще представи ключовите умения, нужни за дистанционнo управление на екипи. Повече за събитието можете да научите тук.

Организацията ви помага на лидерите по света да се справят с комуникационните предизвикателства на работното място. Основавате я през 2014 г., но със сигурност 2020 г. засили нуждата от предлаганите от вас услуги. С какво е по-различно дистанционното лидерство?

То е същото като традиционното в много аспекти. Нещата, които трябва да правим като лидери (да вдъхновяваме, да даваме насоки, да обучаваме и да управляваме представянето на служителите), все още трябва да се случват. Това, което трябва да правим, не се е променило, но начинът, по който трябва да го правим, е коренно различен и трябва да бъдем особено внимателни. Най-важното е, че сега общуваме почти изцяло чрез технологиите, а те не ни позволяват да разчитаме на езика на тялото или на случайни визуални знаци. Комуникацията сега е предимно умишлена.

От какъв тип помощ имаха най-голяма нужда клиентите ви в началото на кризата?

Най-голямата нужда беше просто да се помогне на ръководителите да се успокоят и да обмислят отдалечените си процеси. Проучвахме дали имат нужните инструменти за осъществяване на дистанционна работа, дали служителите се чувстват подкрепяни от компаниите, дали очакванията на работодателите отговарят на социалните, здравните и семейните нужди на служителите. Големите корпорации бяха по-подготвени от гледна точка на инструментите и процесите, а по-малките демонстрираха по-голяма готовност да откликнат на индивидуалните нужди на служителите. Средните и малките предприятия бяха бързо споходени от нуждата от инструменти за виртуална комуникация. Така се появи възходът на Zoom като лесно достъпна и удобна за потребителя платформа, без дългосрочни договори.

Това, което трябва да правим, не се е променило, но начинът, по който трябва да го правим, е коренно различен...

Как се промениха нуждите на тези компании досега и кои промени бяха най-трудни за тях?

Най-трудната промяна за повечето служители беше да не работят от момента, в който стават от леглото до момента, в който легнат. Без традиционната офис структура с фиксирано работно време (и училищни часове, ако имат деца), за много хора се оказа трудна задача да балансират работата си с личния живот. А с времето това води до т.нар. прегаряне (от англ. burn-out). Първоначално компаниите подкрепяха предимно индивидуалните нужди на служителите, но с времето преосмислиха нагласите си, защото видяха, че този подход има дългосрочни негативни последици за бизнеса и сега се борят да балансират нуждите на бизнеса с нуждите на отделния служител.

Според данни на Евростат от 2019 г. България е на последно място в ЕС по разпространение на дистанционната работа. Получихте ли някакви запитвания от България или друга държава от Източна Европа? Различават ли се нуждите им от тези на мениджърите в останалия свят?

Не получихме запитвания от България, но компании в Украйна, Чехия и Словакия установиха, че служителите са по-скоро реактивни (т.е. поведението им е зависимо изцяло от външни фактори), отколкото проактивни (т.е. контролират поведението си независимо от външните фактори). Те се чувстват комфортно със стария модел на управление "командване и контрол". Тези, които отдавна работят дистанционно, нямат проблем с адаптацията, но тези, които винаги са работили по стандартния офис модел, непрекъснато съгласуваха с мениджъра си вместо с колегите си, преди да вземат решение. Това поведение не само забавя работата в екип, но и увеличава тежестта върху мениджърите. За тези хора беше много трудно да станат екипни играчи.

Какво е бъдещето на офиса и дистанционната работа?

Това, което знаем със сигурност, е, че колкото повече хора виждат ползите от гъвкавото работно време, толкова повече хора ще искат да се възползват от тях. Ще има все повече служители, които работят напълно дистанционно или хибридно, и повече хибридни екипи с част от хората, работещи в офиса, и такива, които работят извън него. Междувременно офисът ще запази функцията си на място, в което хората си взаимодействат и изграждат взаимоотношения. Това, на което ще сме свидетели, е по-малко заети бюра и офиси, което ще изисква значителна промяна в мисленето на лидерите.

Наскоро "Капитал Кариери" попита аудиторията си в LinkedIn кое според тях е най-голямото предизвикателство пред компаниите при управлението на хибридни екипи. Близо половината от отговорилите посочиха "равнопоставеността между екипите". Какво мислите?

Напрежението между хората, които работят предимно в офиса и тези, които работят отдалечено, винаги е съществувало и тъй като съотношението се променя (по-малко работят в офиса и повече дистанционно) осъзнаването на динамиката на екипа ще бъде по-важно от всякога . По принцип хората, които работят в офиса имат по-лесен достъп до шефа. От една страна това е вид привилегия, тъй като получават повече възможности, но от друга получават и много допълнителни задачи. Отдалечените екипи нямат лесен достъп до своите мениджъри и колеги, което затруднява сътрудничеството. Мениджърите трябва да имат предвид включването на отдалечения екип в срещи и умишлено да създават връзки между двата екипа. Това може да се случи като се възлагат определени задачи за общо изпълнение между двата екипа.

Кои са най-важните промени, които правителствата трябва да въведат, за да бъде дистанционната работа справедлива за всички страни в процеса - държава - бизнес - служители?

Ясно е, че повечето хора (особено мениджърите) се борят с управлението на времето си. Разумно и гъвкаво очакване би било да се определи колко време се очаква да инвестират хората за заплатата си. Правителствата ще трябва да се съобразят с реалността, че в някои дни хората могат да работят по-дълго, отколкото в други, и да не бъдат прекалено догматични по отношение на нещата. Това ще бъде трудно за много организации и юрисдикции.

Последните проучвания показват, че независимо в кой сектор работят служителите, повечето се чувстват стресирани поради липсата на знания и умения в новата работна среда. Как специалистите "Човешки ресурси" могат да помогнат за преодоляване на тази празнина?

Знаем, че HR-ите имат роля при наемането и подбора на хора, които могат да работят отдалечено, но има специфични умения и нагласи, които могат да бъдат развити. Работят ли наистина специалистите по човешки ресурси с бизнес звената, така че да разбират всекидневната работа, която вършат екипите, както и уменията, които са им нужни, за да я изпълняват? Реалното партньорство между HR отделите и функционалните екипи ще бъде от решаващо значение. Обученията по всякаква форма (от достъп до онлайн материали до класове), менторство и технологични инструкции ще са необходими както за лидерите, така и за служителите на по-ниски нива. Ще има изненадваща нужда от развитие, необходимо за отделните хора.

Кои са ефективните начини за ангажиране, мотивиране и вдъхновяване виртуално?

Уеб камерите са очевиден отговор - хората са визуални същества. Ние също така споделяме документи виртуално, така че всички буквално гледат и се ангажират с едно и също съдържание едновременно. Също така трябва да отделяме време, за да се опознаваме като човешки същества. Едно от основните предизвикателства при дистанционната работа е, че комуникацията става транзакционна (говорим си, само когато имаме нужда от нещо, свързано с работа) и с течение на времето не развиваме човешките връзки, които ни поддържат свързани с нашата работа и нашите колеги.

Как новите работни модели променят градската среда? И как се отразява на фирмените култури и практики?

Никой всъщност не знае какво ще бъде дългосрочното въздействие на работата върху градовете. Без да е необходимо хората да се събират всеки ден и да се формират екипи от всички краища, градът, какъвто го познаваме, може да престане да съществува или поне да служи за друга цел. Мнозина смятат, че отдалечената работа ще "спаси" малките градове, тъй като вече няма да се налага хората да емигрират (или да са далеч от дома си), за да си намерят работа. Знаем, че това ще има огромно въздействие върху начина, по който обществото взаимодейства и функционира. Понастоящем почти 2/3 от общуването ни с други хора се случва чрез работа. Какво ще се случи, когато имаме далеч по-малко междуличностна комуникация? Ще я търсим ли от другаде, или ще ставаме по-изолирани, самотни и нефункционални като общество?

Каква е вашата визия за бъдещето на работата? Как ще изглежда работата след 50 години?

50 години? Дори не знам как ще изглежда 2022 г.! Мисля, че ще имаме свят, в който все повече от нас работят за себе си или в семейни колективи и ще се събират заедно с други хора, за да създават продукти и услуги, след което ще се разформират и ще се оформят в нещо друго. Може да се върнем към древното семейство и кланова структура, фокусирана върху работата. Ако нещо не се случи с технологичната инфраструктура, ние ще бъдем все по-свързани през цялото време.

Какви са професиите на бъдещето и каква ще бъде новата роля на лидерство?

Професиите на бъдещето ще бъдат непознаваеми и вероятно още не са измислени. Ролята на лидерството няма да се промени. Винаги сме имали и винаги ще имаме нужда от желаещите да рискуват, да вдъхновяват, преподават и да ни помагат да правим каквото правим по-добре. Не забравяйте, че Чингис хан е управлявал половината свят и никога не е провел среща в Zoom.

Не забравяйте, че Чингис хан е управлявал половината свят и никога не е провел среща в Zoom.

Три неща, които да правим и да не правим при управлението на дистанционни екипи:

Да:

1. Мислете първо за лидерството, след това за обстоятелствата. Ако се съсредоточите върху това, което знаете, че би било правилното решение за управлението на хора, ще ви бъде по-лесно да се приспособите към физическите обстоятелства.

2. Ако имате въпрос или съмнение, или просто не знаете със сигурност... попитайте. Грешните предположения и подозрения могат да подкопаят доверието по-бързо, отколкото просто да се поиска разяснение. И няма значение дали сте мениджър или служител. Питането и потвърждаването е по-добре от мълчанието и неяснотата.

3. Изберете правилния инструмент за нуждите на различната комуникационна работа. Лесно да се използват имейл и бързи съобщения, вместо да се водят трудни или неудобни разговори. Ако искате да получите желаните резултати, имайте предвид начина, по който решавате да общувате. Не забравяйте да балансирате разнообразието от инструменти и обхвата на целите, както е подходящо.

Не:

1. Не приемайте, че вашите очаквания са същите като на другия човек. Когато използваме думи като "подходящо качество" или "възможно най-скоро", оставяме много място за различни очаквания, които могат да доведат до разминавания в разбирането и събуждане на подозрения. Ясните очаквания са критични.

2. Не казвайте на хората просто "да се свържат с вас, ако имат нужда". Когато хвърляте отговорността за общуване на другите, вие също им прехвърляте вина, когато нещата се объркат. Да, трябва да сте на разположение и достъпни, но също така трябва да бъдете активни в планирането на разговори.

3. Не се чувствайте длъжни да отговаряте на всеки въпрос, който ви зададат. Първо, помагането на хората да стигнат до собствени решения има своите предимства. И когато поемаме отговорността да отговаряме на всеки въпрос, който ни е зададен, не премахваме възможността за членове на екипа да разчитат един на друг и да изграждат връзки. Понякога правилният отговор на въпрос на служител е: "Знаеш ли кой е наистина добър в това? Трябва да отидеш да попиташ Мария."

The Future of Work

Следващите уебинари от поредицата събития на "Капитал" и "Кариери" ще се проведат през април и септември. Техният фокус ще бъде организация на работата от разстояние и ще покрият съответно темите The changed concept of the office и Talent Economy and talent marketplace.

За още специално съдържание по темата за бъдещето на работата посетете сайта на "Кариери".