Ваня Пешанова, Unilever: За 10 години удвоихме бизнеса в България

По същото време обаче, когато хората останаха по домовете си, продажбите на козметика рязко спаднаха, особено на дезодорантите. Беше доста трудно да прогнозираме пазарни трендове при такива резки промени на потребителското поведение, но ако погледнем бизнеса като едно цяло от всички категории, мисля, че се справихме отлично в тези турбулентни времена.

Как се развива бизнесът на "Юниливър" през тази година?

- Настоящата 2023 започнахме с летящ старт в категория "Дезодоранти", където сме пазарен лидер (По данни на Nielsen). Категорията бележи сериозни ръстове в обем и в стойност както през цялата 2022, така и в началото на 2023. "Юниливър" в България в тази категория расте с двуцифрени темпове за първото тримесечие на тази година. В категория "Дезодоранти" оперираме с два бранда на българския пазар - Dove & Rexona, като в сегмента на дамските дезодоранти тези две марки заемат съответно първа и втора позиция (По данни на Nielsen). При Rexona развиваме нова продуктова линия на марката под името Maximum Protection, която предоставя високоефективна формула против изпотяване в екстремни ситуации. При Dove предстои лансиране на две нови линии - Dove Gentle Care и Dove Advance Care, които ще предложат различни степени на грижа и подхранване за кожата.

В кои от тези категории инфлацията е най-силна и по какви причини?

- Инфлацията е най-голямото предизвикателство за източноевропейските пазари, до голяма степен поради продължителните прекъсвания на веригата за доставки, увеличените разходи за суровини и енергия, както и дългосрочните ефекти от пандемията и войната в Украйна. Изправени сме пред широко разпространена инфлация (най-високата за последните 20 години), която засяга почти всички индустрии и категории. В нашите категории инфлацията е на нива, близки до средногодишната инфлация за страната.

Какви промени в потребителското поведение отчитате в резултат на инфлацията?

- В някои категории потребителите се ориентират към по-нисък ценови сегмент, в други се повишава промоционалният дял на продажбите. Но тук важен фактор играе ценовата еластичност на търсенето. В категориите, в които ние оперираме, силата на марката и лоялността на потребителите са много важни. Мога да дам пример с майонеза Hellmann's ("Хелманс"). При нея, въпреки високата инфлация при храните миналата година, нямаме спад в обем, напротив, бележим ръстове и в обем, и в стойност.

Историята на "Хелманс" в България за нас е истинска история на успеха. Когато стартирахме преди десет години, ни беше много трудно, защото на пазара имаше силен локален конкурент и вкусът на потребителите малко или много беше вече изграден. А най-трудно се променят потребителски навици и вкус. Но, както обичам да казвам, ключът към успеха е в постоянството. Въпреки всички трудности, успяхме да изградим една успешна марка. Вече се радваме на голяма лоялност на потребителите. Всяка година отчитаме двуцифрени ръстове и според наши прогнози вече сме на челните места в категорията.

Как се развива бизнесът със сладолед, след като през 2018 г. "Юниливър" придоби "Сладоледена фабрика" във Велико Търново, а през 2011 г. стана собственик и на софийската "Дарко". Какъв е пазарният дял на компанията при сладоледа? Какви са плановете за развитие на този бизнес? Изнасяте ли - колко и накъде?

- Периодът след придобиването на "Сладоледена фабрика" във Велико Търново през декември 2018 г. беше съпътстван от голяма турбулентност. Ковид пандемията, войната в Украйна и последвалата високата инфлация не се отразиха особено благоприятно на бизнеса ни със сладоледи. В сладоледения бизнес сме втори по големина играч на пазара.

Въпреки затруднената обстановка продължаваме да инвестираме в модернизиране и автоматизиране на придобитата фабрика "Дени", привеждайки я в съответствие с високите световни стандарти на Unilever за качество и опазване на околната среда, които от своя страна ще ни донесат по-висока ефективност на производството и по-добри финансови резултати. Основният ни бизнес е на територията на България, като изнасяме и малки количества за Сърбия, под 2% от общия обем.

По отношение на сладоледеното ни портфолио - продължаваме с нашата стратегия да развиваме българските марки "Ескимо" и "Дени". През изминалата година имахме голям успех и с друга любима на българите марка - "Черноморец", която заедно с нашите партньори от "Победа" - Бургас, успяхме да реализираме и на пазара на сладолед.

През 2023 г. пускаме нови продукти от нашия най-голям глобален бранд Magic: Starchaser - двоен шоколад с карамел и пуканки, и Sunlover - двоен бял шоколад с манго и кокос. Продължаваме да инвестираме и в локалните марки и разширяваме асортимента "Черноморец" със сладоледен сандвич.

Компанията завършва 2021 г. със загуба. Какви са причините за това?

- Счетоводната загуба през 2021 е в резултат на обезценки, свързани с инвестиционната ни програма в сладоледения бизнес. Развитието на този бизнес все още е в начална фаза. Трябва да отбележа обаче, че основният ни бизнес (козметика, почистващи и перилни препарати и храни) е с постоянен темп на растеж през последните 10 години и генерира печалба на нива, средни за индустрията.

Какви са очакваните финансови резултати на "Юниливър България" за 2022 г.?

- За 2022 г. приходите на "Юниливър България" растат с малко под 7% спрямо предходната година. Тази тенденция се запазва и в печалбата от оперативната ни дейност.

Ще предложите ли нови продукти на българския пазар?

- Портфолиото от марки на Unilever в световен мащаб е доста богато. Внимателно подбираме каква част от него отговаря на нуждите и търсенето в нашите географски ширини и съответно планираме лансирането на нови продуктови линии. През последните години фокусирахме усилията в увеличаване на присъствието си в категория "грижа за косата" с представянето на марката TRESemmé, разширяване на портфолиото в измиващи продукти с новата марка Lux, която запълва търсенето на натурални аромати. Паралелно с това разширяваме продуктовите линии на вече установени на българския пазар марки като Coccolino, като предлагаме на потребителите вече не само омекотител, но и перилен препарат Coccolino Care.

Как коментирате тезата, че в Източна Европа мултинационалните компании предлагат по-некачествени продукти (с по-евтини съставки) в сравнение със Западна Европа?

- Няма разлика между Източна и Западна Европа по отношение на качеството на нашите продукти. Нашите марки предлагат голямо разнообразие от продукти, съобразени с нуждите на потребителите и отговарят на най-високите стандарти за качество, които те очакват от нашите продукти във всички страни от ЕС.

Отговаряте за пазарите в България, Сърбия и Черна гора. По какво си приличат и по какво се различават те?

- Пазарите в България и Сърбия са доста сходни като брой население, потребителско поведение и тенденции. От гледна точка на търговски канали и в двете държави има силни и бързо растящи дрогерийни вериги, което не се наблюдава например в съседна Румъния. Тези канали са изключително важни за козметичния ни бизнес. По-специфично за Сърбия е, че там не присъстват с интензивна наситеност големи европейски и глобални вериги, както е в България. В Сърбия виждаме голям потенциал за развитието на нови категории, които към момента не присъстват в нашето портфолио там.

Как се управляват пазари от разстояние. Колко често пътувате до Сърбия и Черна гора?

- Ковид пандемията ни показа, че много бизнеси могат да се управляват от разстояние доста успешно. "Юниливър" премина към хибриден модел на работа и такава е нашата нова реалност. Не губим излишно време и средства в пътувания за срещи в страната и в чужбина. Работата от офиса също не е задължителна през цялата седмица. По този начин постигаме по-голяма ефективност и по-добър баланс между работа и личен живот.

С колегите в Сърбия сме в ежедневен контакт и пътуванията ми дотам са няколко пъти в годината. Там имаме малък, но много силен екип, изграден от изключителни професионалисти, които се справят отлично и на които съм гласувала пълно доверие.

Какъв е вашият мениджърски стил? Колко голям е екипът, който ръководите? На какви качества на служителите държите?

- Хората са най-ценният ресурс на една компания и твърдо вярвам, че всеки мениджър носи лична отговорност за тяхното развитие. Гласувала съм голямо доверие на моя екип и съм делегирала доста отговорности, защото смятам, че това е правилната посока за развитие на всеки. Поощрявам любопитството и желанието да се експериментира.

Моят ръководен стил е да давам личен пример. Нашият местен екип е относително малък за стандартите на компанията, около 200 души, но затова пък имаме усещането за принадлежност към едно голямо семейство, което е безценно.

Интервюто взе Мара ГЕОРГИЕВА