Как пантофите започват да убиват

Пак говорим за прегряване и този път психическо. Усещаме го ясно. Всеки ден. Дали обаче сме готови да се справим с него? Дали съветите от преди работят и сега? И дали лидерите в една компания знаят как да работят с екипите си от разстояние, за да видят състоянието на хората си и да помогнат навреме. Липсата на личен контакт ограничава много и лишава мениджърите от възможността наистина да управляват. Не просто хората си, а техните емоции и страхове. Новият модел на работа и липсата на физически контакт затрудняват над половината от мениджърите (53%) да разберат кога служителите им имат проблеми с психичното благополучие или са претоварени от работа и са в режим на прегряване (51%).

Всъщност точно middle management нивата в една компания усещат тази тяга най-силно. Управлението очаква от тях резултати. Те трябва да мотивират отборите си да работят, за да ги постигнат. А могат ли наистина и как? Преди излитане обикновено ни съветват при критична ситуация първо да сложим кислородната маска на себе си и след това да помогнем на хората около нас. Дали хората от средно управленско ниво имат "кислородна маска" и знаят ли кога да я поставят? Знаем, че нищо не е както преди и няма да бъде. Освен че ни е страх пред себе си да го признаем, още повече не ни се иска да решим, че имаме нужда да говорим за това и да потърсим помощ.

В началото на тази извънредна ситуация миналата година разговаряхме с управители и директори по човешките ресурси в различни компании. Тогава още нямаше директни последствия от променените условия. Сега вече се вижда ясно, че мотивацията и ефективността падат. И това е само началото, ако не се започне дългосрочна работа за справяне с тази тенденция.

Когато изследвахме нуждите и проявите на "новото нормално", установихме, че се е появил един нов тип връзка между психичното и емоционалното здраве и комуникацията. Жива, интензивна връзка, която носи възможности. Поставихме началото на един хибриден подход към развитие на взаимоотношенията в организацията и изграждането на работодателската марка. Той съчетава психологическа подкрепа и групова работа. Успоредно с това се работи по анализ на архитектурата на комуникацията, преразглеждане на работодателската марка и цялата организационната култура. Целта е да укрепят връзките между менталното и емоционалното здраве, комуникацията в екипа и продуктивността в организацията. Това не е проект-базирана услуга, а процес, в който с еднаква сила участват външни експерти и самите представители на компанията.

Запазването на психичното здраве е и ще бъде сериозен проблем за всеки от нас.

То е едно от най-големите предизвикателства в новия модел на работа и живот. Това показва проучването на Adecco Group - Resetting Normal, проведено сред близо 15 000 души от 25 държави, което го прави едно от най-изчерпателните проучвания досега на пазара на труда в световен мащаб.

Всеки трети от анкетираните споделя, че психичното му здраве се е влошило през последните 12 месеца. Бърнаутът, или професионалното прегаряне, е очертан като причина за безпокойство от близо 40% от работната сила по света. Това прегряване е най-разпространено сред младото поколение. Над половината млади лидери (54%) казват, че вече са го изпитали. За представителите на поколение Z и милениалите има 10% по-голяма вероятност да изпаднат в професионално прегаряне в сравнение с поколение X и бейби бумърите.

На фона на тези данни действията на компаниите са от изключително голямо значение. 7 от 10 души в проучването казват, че за тях ще бъде важно в бъдеще да получават подкрепа за психичното си здраве на работното място. Близо три четвърти очакват компанията им да обръща повече внимание на това предизвикателство. Затова изграждането на работна среда, култура и набор от умения, които промотират и поддържат доброто психично здраве на всички нива в организацията, ще бъде в основата при хибридния модел на работа.

Компаниите трябва да измерват успеха и по допълнителни показатели освен чистата печалба.

Освен нея важни са положителната култура, сигурността на работното място, благополучието и развитието, за да се гарантира, че позитивите от пандемията като по-добра гъвкавост, възможности и продуктивност няма да бъдат изгубени.

Какво се случва обаче обикновено? Компаниите споделят, че работят по темата, и това е добра новина. Но по-важният въпрос е как работят. Достатъчно ли е да се предоставят контакти на специалисти психолози и да тече вътрешна комуникация, че всичко е под контрол, бизнес резултатите са добри и че ни чака светло бъдеще? Нещо повече - когато наблюдаваме падане на мотивацията и ангажираността на екипите, знаем ли коя е основната причина и как да спрем този ефект? Обикновено решението е да се говори за заплати, бонуси или планове за кариерно развитие. Но това ще ни направи ли по-спокойни и по-мотивирани?

Кой ще помага на силните? Това е въпросът, с който започнахме работа с нашите партньори психолози. Силните са тези, които помагат на нуждаещите се. Само че често забравяме факта, че самите те имат нужда от подкрепа. Силните в една организация са и онези, които носят най-голямата тежест във времена на турбуленции. Целта ни е да ги подкрепим, да им помогнем да видят и развият вътрешните си ресурси и онези поведенчески модели, които биха подобрили тяхното представяне и на хората, с които ръководят.

В този контекст е много важно и друго звучащо познато твърдение - лидерите трябва да умеят да слушат. Днес повече от всякога е важно първо да слушаш, след това да бъдеш ментор, а чак накрая да менажираш.

"Мисля, следователно съществувам" днес звучи така: "Чувствам, следователно съществувам."