Технологии

Google надрасна корпоративната си култура

Време е компанията да се поучи от по-старите

Ексклузивно съдържание от The Economist

Reuters © Reuters

Вечерни новини

Всяка делнична вечер получавате трите най-четени статии от деня, заедно с още три, препоръчани от редакторите на "Капитал"

Google може да е на едва 21 години, но вече е в криза на средната възраст. Както често се случва в подобни случаи, всичко на повърхността изглежда наред. Всеки ден търсачката обработва по 6 млрд. търсения, в YouTube се качват клипове с обща продължителност над 49 години, а през Gmail преминават около 100 млрд. имейла. Благодарение на доминацията си в онлайн рекламата компанията - майка на Google, отчете печалба от 34 млрд. долара през миналата година. Извън основната си дейност фирмата е световен лидер в изкуствения интелект (AI), квантовите изчисления и автономните автомобили. Заедно с шефовете на Amazon, Apple и Facebook изпълнителният директор на Alphabet Сундар Пичай беше разпитван от конгресмени във Вашингтон, които се страхуват, че американските технологични гиганти трябва да бъдат ограничени именно защото са толкова печеливши. Криза? Каква криза?

Как да се поддържа креативността

Поне на пръв поглед гостуването в Конгреса е знак за успех. Но то отбелязва и труден момент за лидерите на Google - достигането на корпоративна средна възраст. Това е проблем, стар колкото самия бизнес. Как компаниите да поддържат креативността и гъвкавостта, която ги направи велики, докато същевременно строят култура и корпоративна машина, чиято цел е да издържи възможно най-дълго?

За Google преходът е особено драматичен, защото основателите Лари Пейдж и Сергей Брин още отначало се опитаха да създадат фирма, за която този момент да не настъпи. Докато Google се подготвяше да стане публична през 2004 г., двамата обявиха, че това не е конвенционална компания и "не смятаме някога да се превръща в такава". Надяваха се, че офисите тип игрални площадки, щедрите възнаграждения и атмосферата като в университетски кампус ще задържат гъвкавостта и иновацията, докато стартъпът расте. Признанието, че Google вече има първи бръчки на челото, би било признание и на провал.

Сигналите, че Google остарява, се виждат както в съзряването на бизнеса, така и на променящата се култура и все по-близката връзка с правителството. Нека вземем бизнеса. Фирмата вече достига таваните на растежа си, защото е почти монополист в търсенето и онлайн рекламата. Пазарният дял на Google в рекламите при търсене е около 90%. Откриването на други златни мини се оказа трудно начинание: нито един от амбициозните проекти на Alphabet, в които бяха налети милиарди - като дронове и роботи - не се оказаха огромен успех. За да продължи да расте, Google трябва да се пребори в сфери, вече окупирани от други технологични гиганти, като облачни услуги и корпоративен софтуер.

Културното предизвикателство е неясно, но наложително за фирма, която се гордее с необичайния си характер. Свободомислието, което доведе до успеха на Google в ранните години на компанията, се превърна в тежест, защото работи много по-слабо в мащаб. Google вече има близо 120 хил. служители и още повече, работещи индиректно за компанията. Промяната отдолу нагоре е много по-трудна, когато става дума за толкова много хора, а и не всички от тях са на едно мнение: спорове има за всичко, от политиките на пола до сервирането на месо в кафетериите и до продажбата на софтуер на Google на правителството.

Третият знак за изгубената младост - вниманието от страна на Вашингтон - отдавна изглежда неизбежно. Технологичните гиганти пораснаха, а с това и взаимодействието с правителството - като институция, пред която трябва да се лобира, като клиент и като регулатор. Министерството на правосъдието в САЩ разглежда бизнеса с онлайн реклами на Google и може скоро да заведе антитръстово дело. Критичните погледи едва ли ще се отместят, докато гигантите продължават да растат и да се съревновават едни с други - регулаторите гледат и на това като на сигнал за разширяващата им се власт.

Какъв трябва да е отговорът

Как трябва да отвърне Google? Трудно е да бъдеш и иновативен, и зрял. Историята помни много подобни провалени опити. На кого трябва да се довери фирмата, ако все пак опита: на мениджърите, инвеститорите или на младите ентусиасти?

Първият път би означавал Google да стане още по-стегнат от мениджърска гледна точка конгломерат. Архетипът на този подход е General Electric под ръководството на Джак Уелч, който убеди акционерите, че бизнесите с много направления могат да работят добре, ако се управляват от експертни мениджъри. Оказа се обаче, че GE има много слабости в индустриалните си звена и разчита основно на финансовата GE Capital. Последвалите проблеми за компанията показват риска от това да разчиташ на един успешен отдел, който да субсидира по-малко успешните - както Google прави с рекламния си бизнес.

Ако моделът на конгломерат не е решение, може би отговорът е в обратния подход: отделянето, продажбата или затварянето на някои звена и връщането на пари към акционерите? Това би се харесало на много инвеститори. Според някои изчисления Alphabet струва със 100 млрд. долара по-малко, отколкото общата сума на отделните му части. Отделянето на YouTube би довело до по-голяма конкуренция в интернет рекламата, което ще се хареса на регулаторите и ще освободи много ресурс. YouTube може да струва дори повече от Netflix, защото не плаща за съдържание, а го получава от потребителите си. Опитът на компании като AT&T и IBM показва опасностите от смаляване. И макар Google да се надява да запази културата си, истината е, че колкото и да иска да е вечно млада като Питър Пан, компанията вече не е стартъп.

Така стигаме до третия вариант: ентусиастите. Превръщането на фирмата в такава за рисков капитал е привлекателна идея, но проблемите на SoftBank и нейния Vision Fund плашат. Google би се справила по-добре, ако погледне как други два технологични гиганта надживяха кризата си на средна възраст: Microsoft, която почти беше разделена от регулаторите, и Apple, която прекара години в търсене на себе си, преди Стив Джобс да се завърне и да я превърне в успешен производител на устройства. И двете се изправиха на крака, след като преоткриха основната си цел и намериха ново приложение за нея. Под ръководството на Сатя Надела Microsoft преоткри себе си като доставчик на облачен софтуер и услуги, вместо да залага на операционната система Windows. Apple, която преди беше известна с елегантните си и лесни за употреба компютри, приложи гения си върху смартфоните. Може ли Google да идентифицира какво я прави най-добра и да се насочи към нови идеи? Може би отговорът е, че трябва да помага на потребителите да продават личните си данни срещу продукти и услуги; или да използва AI, за да реши проблемите на света; или да обработва данните от свързаните джаджи по света. Към момента фирмата залага на почти всичко. Липсата на дисциплина може да доведе до неочаквани иновации, но по-често не го прави. Най-добрият път напред за Google е да послуша съвета, който често се дава на хора, преминаващи през кризата на средната възраст: успокой се, реши кое е важно и следвай мечтата си.