Как професиите, шефовете и компаниите могат да се подобрят след кризата

Засилената благодарност е добра новина за удовлетвореността от работата, но потенциално лоша новина за качеството на работата. Това би могло да накара шефовете да се възползват от тези, които са склонни да приемат ниско заплащане, лоши условия и т. нар. безсмислена работа (т.е. работа без действителна цел). Вярно е, че някои хора ще намерят работното си място, пропито с ново значение. От магазините за хранителни стоки до фабриките Lysol хората виждат колко по-зле биха били общностите без тях. Но това чувство за цел може да има цена: проучвания сред работници в зоологически градини показват, че онези, които считат работата си за призвание, са по-склонни да пожертват пари, време и комфорт. Хората, които обичат работата си, често плащат "данък страст".

Поведението на мениджърите сочи втора тенденция: как ще се промени лидерството. По време на стрес хората често се връщат към основните си инстинкти. На фона на кризите видяхме как някои ръководители се отказаха от изгодното заплащане. Но също забелязахме и някои провали - по-конкретно във фирмата за електрически тротинетки Bird, където над 400 служители се регистрирахa за видеоконференция "COVID-19 update" само да чуят неестествен глас да съобщава, че ги съкращава.

Много компании изхвърлиха служителите си на наносекундата. Когато тези фирми искат да наемат отново, вероятно ще им е трудно - и не само да привлекат таланти. Фирмите, които бързо намаляват работните си места, са по-лоши от тези, които намират алтернативи като намаляване на заплатите. Да, съкращенията понижават разходите, но също така вредят на производителността и иновациите, тъй като хората с ценни умения са изпратени да си събират багажа. Останалите са разсеяни от вината, че са оцелели, тревожност и търсене на по-сигурна работа.

COVID-19 кризата може да вдъхнови движение за по-етично и състрадателно лидерство. Служителите ще го изискват. Корпоративните звезди винаги имат избор къде да работят и няма да имат много причини да се присъединят или да останат в компании, където лидерите не успяват да поставят хората на първо място. Фирмите могат да се насочат към японския модел за защита на работните места или към скандинавския модел за осигуряване на предпазна мрежа за тези, които губят работата си.

Натискът на пазара на труда не е единствената причина следващото поколение лидери да е по-грижовно. В проучване сред над 2000 главни изпълнителни директори на публични компании, онези, които са влезли в зряла възраст, когато нивото на безработица е било по-високо, са били по-малко надплатени. Освен това изглежда, че преживяването на трудни времена намалява нарцисизма и чувството какво им е позволено и какво не - поне сред мъжете. Ако този модел се запази през следващите десетилетия, можем да очакваме, че лидерите ще имат по-силно изразено чувство за благородно задължение.

Ролята на лидерството води до трета тенденция: значението на доверието. Нивото на доверие, което изпитваме към колегите и компаниите ни, вероятно ще стане по-силно и в двете посоки. От една страна, екипите и фирмите, които се сближиха по време на кризата, трябва да бъдат още по-силно свързани и след нея. Като краен пример изследванията сочат, че ветераните от Втората световна война, загубили близки приятели в битка, е по-вероятно да поддържат здрави връзки помежду си четири десетилетия по-късно.

От друга страна, видяхме твърде много мениджъри да реагират на COVID-19 с недоверие. Някои компании следят всяко натискане на копче от клавиатурата и проследяват поведението, докато хората работят от разстояние. Не ни трябва микроуправление; имаме нужда от макроуправляващи, които създават яснота на фона на хаоса със смислени цели и целенасочени роли. Надзорът не само подкопава лоялността на служителите, а всъщност може да направи мениджърите по-подозрителни, създавайки порочен цикъл. Предвид пандемията работодателите могат да налагат задължителни тестове за коронавирус по същия начин, по който изискват да се носят значки в офиса. Служителите могат да оценят защитата на работното място, но проследяването трябва да се извършва внимателно.

Много хора разбраха, че не ти трябва работно място, за да работиш. Някои могат да се откажат от работодателите и да решат, че изобщо не трябва да принадлежат на организация. Вместо това те могат да принадлежат към професия. Възможно е да има ренесанс на гилдии: групи, които споделят професионални умения. Те могат да бъдат собственост на служители или структурирани като партньорства със сигурно работно място и други предимства. Те биха отдали уменията си на този, който наддава най-много, или на най-смислената мисия. Така работят фирмите за професионални услуги.

Що се отнася до мъжете и жените на заплата, те все още трябва да използват Facetime. Изследванията сочат, че ако хората не са в офиса поне половината седмица, връзката с колегите им страда, както и сътрудничеството помежду им. Също така има доказателства, че липсата на лично взаимодействие може да навреди на шансовете на служителите да бъдат повишавани. Вместо изцяло да работят от разстояние, компаниите могат да започнат с експерименти с един или два дни в седмицата, в които да работят от дистанция.

Ако повечето от нас работят от разстояние след пандемията, има една промяна, която би могла да подобри работата: прекратяване на несъответствието между учебния и работния ден. Разликата между 15 ч. и 17 ч. в много страни е силно несправедлива спрямо работещите родители. Някои предлагат да се удължат учебните дни, но аз подкрепям по-кратки работни дни.

По време на COVID-19 работният ден, изглежда, се е удължил - с два часа във Великобритания, Франция и Испания и с три часа в САЩ. Вземете човек, който да изучава работния процес: можем да бъдем толкова креативни и продуктивни през шест фокусирани часа на ден, колкото и през два пъти повече разсеяни часове. По-краткият работен ден би бил здравословно наследство от COVID-19 - макар че това не би попречило на децата ни да нападат Zoom срещите ни. Адам Грант е организационен психолог в The Wharton School към Университета в Пенсилвания. Той е автор на няколко книги на тема успех и иновации и води подкаста на TED WorkLife.

2020, The Economist Newspaper Limited. All rights reserved