Австрийският банкер с балкански опит

Лихвените равнища са едно такова препятствие, което ще стои на дневен ред още дълго време - в среда на ниски лихви за банките е много по-трудно да генерират доход, но в същото време смятам, че те са в полза на кредитополучателите.

Друго предизвикателство е свръхликвидността. Мисля, че пикът беше през 2016 г., защото виждаме, че се събужда интересът на потребителите, които теглят повече и по-големи заеми - както корпоративните клиенти, така и ритейла. Очаквам това да поглъща част от тази свръхликвидност и до няколко месеца да имаме стабилизиране на нормалното й равнище.

Предизвикателство са и необслужваните заеми. Това е въпрос, по който банките трябва да поработят. В Райфайзенбанк България направихме много в това отношение. Преди три години нивото на лошите кредити беше над средното за системата. Сега сме наполовина от средното на пазара и продължаваме да следим за качеството на портфейла ни. Решихме големите случаи, по които работихме индивидуално, а в ритейла продавахме портфейли.

Колко ви притеснява политическата несигурност?

България стои много добре на фона на останалите страни в региона, що се отнася до макроикономиката. Обаче предстои да видим до какво ще доведат политическите турбуленции, но независимо кога въпросът с правителството ще бъде разрешен, виждаме, че безработицата в страната намалява, бюджетният дефицит е в добри граници, очакванията са икономическият ръст да бъде около 3%, което е позитивно. Лихвените равнища в България са много ниски и това помага. Освен това България има голямо предимство с това, че съотношението на държавния дълг спрямо БВП е ниско и това го прави управляем във всеки един момент. Дори когато лихвите започнат да се покачват, България ще може лесно да се справи с обслужването му.

Кога очаквате да започнат да се покачват? Следващата година?

Надявам се, но не съм толкова сигурен, защото има твърде много фактори. За да започне да се случва това в Европа, трябва да има събития, които задават "бичи" настроения. В САЩ се появиха точно такива сигнали и затова ФЕД можеше да си позволи да вдигне лихвата. ЕЦБ обаче се колебае. ЕЦБ поддържа лихвите ниски, защото това помага на правителствата да заемат средства при нулев разход. Ако имате огромен дълг и лихвите са високи, то тогава имате огромен проблем. Но ако имате дълг и лихвите са 0%, то пак имате проблем, но пораженията са ограничени. Така че ЕЦБ на практика прави услуга на правителствата, които са много задлъжнели, с надеждата, че те се възползват от този гратисен период, за да си напишат домашното.

Когато лихвите тръгнат нагоре, ще поскъпнат и заемите за потребителите. Какъв е съветът към тях, как да се подготвят за този момент?

Потребителите имат възможност да се застраховат от този лихвен риск, като изтеглят заем с фиксирана лихва. Някой може да разсъждава, че лихвите биха могли да се понижават още, но посоката, зададена от ФЕД, е друга и може би в някакъв момент и ЕЦБ ще я последва.

Междувременно какво ново могат да очакват потребителите в краткосрочен план като продукти, услуги, лихви?

Конкуренцията между банките е много висока по отношение на предлаганите продукти и това притиска лихвите. При депозитите нивата са близки до нулата, но като цяло не се очакват промени. По-скоро това, което променя нещата, е дигиталното банкиране. Ние искаме да сме по-бързи, ефективни, да пестим време и ресурси на нашите потребители. Много от технологиите тепърва навлизат. Други едва сега започват да се използват и от банките. Мобилното банкиране и все по-задълбочения анализ на потребителските нужди ще бъдат на фкус.

Остават ли в миналото банковите клонове?

На Балканите мрежата от банкови клонове няма как да стане излишна, напротив. Ние в Райфайзенбанк България например откриваме клонове там, където са необходими, и не смятаме да ги затваряме заради напредъка в дигитализацията. Банковият бизнес има нужда от разнообразни канали за продажби. Ако се поставите на мястото на потребителя, той може да има най-съвършеното мобилно приложение, но да държи на лична среща с консултант в банката. Ето защо е важно за нея да е има максимално добрия микс.

За служителите в индустрия, която толкова драматично се променя от технологиите, сигурно е притеснително, че работните им места утре може да бъдат заети от машини?

През годините е възможно част от работните места да не може да се запазят, но за нас като стратези на бъдещето на тази индустрия е много важно да не изпадаме в ситуацията, в която са други отрасли. Например IT секторът, в който е толкова трудно да се намерят квалифицирани служители.

Как мотивирате хората си?

Хората трябва да чувстват, че работят за стабилна и реномирана организация. Трябва да се чувстват комфортно със стратегията й. Да знаят, че това е институция, на която могат да разчитат за следващите години напред. Например Райфайзенбанк е в България от над 20 години и стратегията ни за това накъде вървим и какви искаме да бъдем е много ясна и прозрачна. С нашите експерти по човешки ресурси се стремим да създадем работодателски бранд на Райфайзенбанк като на един от най-добрите работодатели в България и това не е просто в сферата на пожеланията, а инвестираме сериозни бюджети в тренинги и вътрешнокорпоративни събития. Искаме нашите служители да се чувстват добре в банката. Те прекарват по 8-10 часа дневно работейки и сме наясно, че ако не се чувстват удовлетворени от това, което вършат, ще напуснат.

Какъв е верният начин да задържиш един добър служител?

Аз като работодател съм наясно, че нашите служители имат избор и големи възможности пред себе си. Безработицата във финансовия сектор е ниска, заплатите са конкурентни. Заплатата обаче не е достатъчна, за да задържиш един служител. Трябва да има добри мениджъри, които се отнасят подобаващо със служителите си. Обикновено по-голямата част от стреса не идва от работата, а от средата – от мениджърите и колегите. За да е добра средата, трябва да си подбрал правилните хора, които на свой ред да бъдат обучавани от правилните хора.

Преди България сте ръководили банка в Русия и в Сърбия. Различен ли е бил подходът в работата ви като мениджър там?

Не мисля. Raiffeisenbank има своя единна стратегия в това отношение, но може би определящото е било онова, което съм натрупал като личен опит. Видял съм какво работи и съм се придържал към него. В Русия, когато започвахме, създадохме банката от нулата. Тогава трябваше да наемаме служители от други банки, които идваха при нас заради различното отношение. Трябва да се отнасяш към колегите си по начина, по който би искал те да се отнасят към теб.

Споменахте за сериозните инвестиции в обучения за служителите, но как постъпвате, когато акционерите ви искат оптимизация и съкращаване на разходите?

Може да има периоди, в които трябва да се вземат трудни решения. Имали сме лоши периоди, когато е трябвало да редуцираме броя на служителите или да закриваме клонове. Но когато се е стигало до там, винаги сме държали нещата да стават по ясен, аргументиран и прозрачен начин, за да може хората да ни разберат. Например, когато сме затваряли клон, ние не сме гледали автоматично да съкратим служителите. Гледали сме кои от тях се справят по-слабо и кои са много добри. Тези, които показват високи резултати, ги преместваме в други звена в групата на мястото на колеги, които не са показали толкова високи резултати. За един работодател, който гледа в дългосрочен план, е много важно да запазва добрите си служители.

Трудно ли е да се угоди на акционерите?

Това, което прави акционерите доволни, е да изпълниш зададените от тях цели, които обикновено са с количествени показатели. Не е само печалбата, макар тя да е ключов елемент. Аз мисля, че през последните три години успяваме да направим акционерите ни много доволни. Но има и друг, по-важен елемент - да правиш така, че и клиентите ти да са доволни. В дългосрочен план, ако не правиш клиентите си доволни, няма да успееш да направиш и акционерите си доволни. За да имаш удовлетворени клиенти, трябва да имаш и мотивирани служители. Затова и толкова много разчитаме на обратната връзка от клиентите и служителите, за да можем, когато видим, че вървим в грешната посока, веднага да реагираме.

Каква е правилната формула за чуждестранния собственик на бизнес, който иска да работи в България - при какви обстоятелства би могъл да се довери на местен мениджмънт?

Схемата на управление се изработва според конкретната ситуация. Аз съм натрупал дълги години опит в банковия бизнес и за мен беше естествено да съм на такава позиция. В нашия борд чужденците сме двама, но останалите ми колеги българи постигат впечатляващи резултати. Всъщност нашият принос - на експатите, е съвсем малък. Смятам, че един ден моят наследник би бил местен мениджър, както стана в Сърбия. Оставих му банката, която изградих и чувствах като свое дете, без капка съмнение, че ще се справи отлично. И точно това се и случва.

Разчитате ли на някакво специално умение, което ви помага да постигате целите си?

Не мисля, че е въпрос на някакви по-особени способности. Работил съм с добри мениджъри. Опитвал съм се да се поуча от добрия пример на колеги включително от други банки в нашата група, но също така съм си вземал бележка и от лошия пример. Когато се сблъскаш с нещо такова, си казваш, че никога не би искал да се държиш по този начин. Намирам за важно и правилното образование, както и подкрепата и насоката от семейството, докато човек израства. Много е важна ролята му за формиране на характера на човек. Защото ти можеш да попаднеш в една страхотна организация, но ако не си изградил характер, то няма как да се възползваш от възможностите, които тя ти предлага.