Последният човек на General Electric

С няколко изключения обаче, сред които вероятно и Калхун, Уелч наставляваше дълга поредица от неудачници, в това число и Имелт. Този факт се добавя към предизвикателствата пред Калхун, защото дори в Boeing GE е започнала да губи блясъка си. Всъщност нещата ескалират дотолкова, че някои обвиняват управленския стил на GE за катастрофите със 737 MAX, тъй като сливането с McDonnell Douglas маркира края на дългия период на господството на инженерите в Boeing.

Калхун ще трябва да се сблъска с тези критики, но не и преди да се справи с непосредствената задача да управлява развитието на случая с иранската катастрофа. След това преобладаващ приоритет ще бъде спасяването на Boeing, като регулаторите, екипажите, пътниците и авиокомпаниите трябва да бъдат уверени, че софтуерната грешка, довела до заземяването на 737 MAX, е отстранена и самолетът е безопасен за летене. Едва тогава Калхун ще може да насочи Boeing по един по-амбициозен път.

Това обаче ще бъде трудно. Калхун е в управленския борд на Boeing в продължение на десетилетие и е съществено повлиян от културата на General Electric. Ако той успее да се задържи на поста, ще се превърне в рядък пример за кадър на GE, който най-накрая успява да достигне, а и да се задържи на върха.

Репутацията от епохата "Уелч" се крепи на три стълба. Първият е високотестостероновият стил на управление, който наподобява този на менажирането на спортен отбор. Уелч е съавтор на книга със заглавието "Да печелиш". Същевременно Калхун, който се присъединява към GE през 1979 г. и напуска през 2006 г., също има книга - "Как компаниите печелят". Сходството е лесно доловимо.

Вторият стълб е следствие от първия и работи на принципа "класирай и отстрани". Губещите, независимо дали са служители, ръководители или подчинени бизнес единици, биват безмилостно отстранявани. През 2017 г. Калхун одобрително описа корпоративната култура, формирана по време на управлението на Уелч по следния начин: "Правете нещата по-добре всеки следващ път или вероятно няма да оцелеете до следващия ден."

Третият стълб се основава на разбирането за дисциплиниран фокус върху увеличаване на възвращаемостта, а не върху пробивните иновации. Уелч, макар и подпомогнат от бързо растящия фондов пазар, се отличи именно с това, докато управляваше GE. Същото направи и Дейвид Кот, ветеран от индустриалния конгломерат, който ръководеше Honeywell от 2002 до 2017 г. Уравнението на Шумпетер като цяло показва, че бившите кадри на GE са подобрили маржовете и са раздали повече пари на акционерите, макар, от друга страна, да е отчетен спад на инвестициите в девет американски компании, които са ръководили на някакъв етап от 2000 г. досега. Като оставим настрана успеха на Кот в Honeywell, представянето им спрямо по-широкия борсов пазар обаче e по-скоро посредствено. Към това може да се добави и управлението на Имелт, чийто 16-годишен мандат остави General Electric "на колене". Представянето на Калхун е по-трудно да се оцени, тъй като през годините от 2006 до 2013 г. той е ръководил Nielsen, която е непублична компания, а след това се присъединява към инвестиционния фонд Blackstone.

Новата му роля в Boeing е последният шанс да се реабилитира образът на поколението кадри на GE, обучени от Уелч. Няколко от тях се опитаха и в крайна сметка се провалиха. След сливането с McDonnell Douglas ръководителят на компанията Хари Стоуншипър, който също е бивш кадър на GE, ръководи Boeing през периода 2003-2005 г. През следващото десетилетие групата беше управлявана от Джим Макнърни, който отново е работил в GE. През 2016 г. Кевин Макалистър, поредният човек от индустриалния конгломерат, стана ръководител на отдела за търговски самолети на Boeing, докато не беше свален през октомври. Той подобно на Калхун и Макнърни е ръководил авиационния бизнес на GE, който е най-големият доставчик на двигатели за Boeing.

Тези мъже донесоха със себе си и ценностите на GE. По предложение на Уелч през 2001 г. Boeing премества централата си от Сиатъл в Чикаго, като създава дистанция между мениджърите и инженерите. Както Стоуншипър казва през 2004 г.: "Когато реших да променя културата на Boeing, намерението ми беше компанията да оперира като бизнес, а не като голяма инженерна фирма." Акционерите харесаха този ход. Според Ричард Абалуфия от специализираната консултантска компания Teal Group през петнадесетте години оттогава досега са върнати над 78 млрд. долара на акционерите, което е направило чудеса за акциите на Boeing. Междувременно обаче приносът на инженерите в процеса на взимане на решения се е изгубил, което може би е допринесло за трагичните недостатъци на 737 MAX. "Семената на катастрофите с моделите бяха засадени преди години", коментира той.

Безсънни в Сиатъл

Връщането на контрола над Boeing в ръцете на Сиатъл обаче не е гаранция за успех. Последният главен изпълнителен директор на компанията Денис Мюлънбърг, за чието отстраняване поради лошия му отговор на кризата съдейства Калхун, всъщност е инженер. Новоизбраният главен изпълнителен директор трябва да започне основен преглед на фирмената култура отгоре надолу. Както казва Майкъл Узеем от Wharton School във Филаделфия, който е дългогодишен наблюдател на GE, "бизнесът е много по-сложен, отколкото по времето на Уелч - веригите за доставки и клиентите са по целия свят, а технологията е буквално във всичко". Но преди легендата за кадрите на GE да остане в историята, той ще трябва да се изправи пред най-тежкото си предизвикателство досега.

2020, The Economist Newspaper Limited. All rights reserved