Мениджмънт

Как Алън Джоуп управлява Unilever от кабинета си вкъщи

Комюнике от домашния фронт

Ексклузивно съдържание от The Economist

Алън Джоуп © Unilever

Ритейл

Всяка седмица получавайте най-важното и интересно от ритейл сектора във вашата поща

На 13 март Алън Джоуп, шеф на конгломерата за потребителски стоки Unilever, който произвежда всичко - от сапуни Dove до супите Knorr, нареди на 60 000 офис служители на компанията във всички държави без Китай да работят от вкъщи. А 56-годишният шотландец стигна с влак до Единбург, където се присъедини към семейството си. Неотдавна той разговаря с Schumpeter от домашния си кабинет чрез онлайн видеочат, който използва за управление на цялата бизнес империя. В днешния объркан свят всичко в тази среща звучеше нормално. Господин Джоуп изглеждаше отпуснат и спокоен във всекидневното си облекло. Въпреки сериозността на пандемията COVID-19 дистанционната работа е "суперлесна", казва той. И допълва, че без да пътува, сега има далеч повече време да поддържа контакт с подчинените си по целия свят.

Което е добра новина, и то не само за Unilever. От януари компанията е на първа линия срещу епидемията на COVID-19. Като една от най-големите групи за потребителски стоки в света тя продава храни, хигиенни продукти и други повече или по-малко важни стоки на 2.5 милиарда клиенти в 190 страни. Без дългосрочна наличност в складовете на тези продукти цената на пандемията почти сигурно би била още по-голяма.

Разбити бизнес правила

Когато човек слуша г-н Джоуп, бързо разбира колко бизнес правила е разбила пандемията. Отражението върху производството, потреблението и генерирането на печалба е дори по-голямо, отколкото върху работата в офисите. Естеството на водещата мениджърска позиция, която той заема от януари 2019 г., също се промени. В миналото отличителният белег на добрия шеф беше стратегическият ум. В COVID епохата обаче най-важното е какво се случва тук и сега.

Както много други висши мениджъри, Джоуп мисли в категории. За неговата компания пандемията е на три вълни. Тя започна със затварянето на Китай. След него блокирането се разпространи в Северна Италия, останалата част на Европа и Америка. Сега то е стигнало до бедни места като Филипините, Индия и Африка. Джоуп има четири водещи принципа: грижи се за хората; грижи се за доставките; грижи се за търсенето; грижи се за парите в наличност.

Първо, хората. Unilever се опитва да защити физическото и финансовото благополучие на работната си сила от 155 хил. души. Освен изпращането на офис персонала у дома заводите работят в режим "Форт Нокс", за да предотвратят разпространението на инфекция, казва той. На търговските екипи е наредено да се свързват виртуално с клиентите. Unilever ще поддържа нивата на заплащане до три месеца за всички, които работят за компанията пряко или чрез подизпълнители, като служители за почистване и кетъринг.

Второ, производството. За Unilever Китай и Италия са лаборатории. Те предложиха ценна информация за справянето с карантината и "дълбокото почистване" на заводите. С блокирането на Ломбардия властите първоначално забраниха транзита на камиони. След като компаниите предупредиха за риска от това решение за доставките на храни и стоки от първа необходимост, заповедта беше смекчена. Държавите разбират колко важно е продуктите да могат да се движат през границите и вътре в тях, казва Джоуп. Unilever не е прекалено изложена на опасността от трансгранични блокади. Почти всичките й продукти са произведени от съставки, доставени в страната на производство. Тя почти не използва въздушен товарен превоз, а в голямата си част морските пристанища остават отворени. Джоуп казва, че досега има ограничени смущения в основата на веригата за доставки, сред фермерите или фирмите за опаковане (но признава, че това може да се промени, ако блокирането продължи с месеци). Според него най-голямата трудност на много места е недостигът на шофьори на камиони, които са "критично важни".

Що се отнася до потребителите - третият му приоритет, те са принудени да пазаруват по-малко. Нещо повече - огромният мащаб на паническо изкупуване на някои места през последните седмици накара Unilever да преправи месечните прогнози за продажби в седмични. Моделите на потребление не са еднакви навсякъде. В Америка и Европа рафтовете се изпразват, предимно в големите супермаркети. В развиващите се страни хората се стичат към кварталните магазини. Търсенето се измества онлайн почти навсякъде, но интернет пазаруването е "напълно затрупано".

Парите в наличност са четвъртото притеснение. Unilever е в прилична форма. Дългът е умерен - на ниво по-малко от два пъти ebitda. През миналата година групата достигна продажби от 52 млрд. евро (58 млрд. долара). И най-важното в момент на корпоративна парична криза - отчете 6.1 млрд. евро свободен паричен поток. Подобно на други гиганти за потребителски стоки Unilever укрепи този показател през последното десетилетие благодарение на стабилните си отношения с доставчиците. Компанията не е сама. Сумите за изплащане (приблизително дължимото на доставчиците) на осем големи мултинационални компании за потребителски стоки, сред които и Unilever, се повишиха от средно 9% от продажбите от 2000 г. насам до 16% през миналата година, отчасти благодарение на договорените по-дългите периоди за плащане.

Грижа и за доставчиците

Сега Джоуп връща част от тази сума. На 24 март компанията обяви, че ще предостави 500 млн. евро облекчение от паричните потоци на доставчици и клиенти, като ускори плащанията към малки и средни доставчици и предостави кредит на малки търговци, разчитащи на Unilever. Изпълнителният директор казва, че ако много други големи компании плащат по-бързо на доставчиците си, това значително ще облекчи финансовото напрежение сред малките фирми. Облекчението от страна на Unilever по цялата верига на доставки представлява голяма промяна в досегашния бизнес модел на по-голяма ефективност чрез ултрастройно производство и дистрибуция. Но компанията няма особен избор. Въпреки че продажбите на някои продукти могат да получат тласък заради паническото изкупуване, като цяло Unilever няма да спечели много, тъй като самоизолиращите се потребители пазаруват по-малко, смята Джоуп.

Освен че променя бизнеса на Unilever, COVID-19 също преобразува и ролята на шефа. Десетилетия наред изпълнителните директори се самоизтъкваха като велики стратези, генерали, които смятат, че стратегията е толкова важна за войната, колкото сюжетът е за пиесата. Много репутации бяха изгладени със смели, хитри ходове, като например сливания и придобивания или отделяне на фирми. Ръководенето на ежедневните операции, включително веригите за доставки и персоналът, бяха бляскави колкото скучното управление на сцената в театъра.

Стратегическо отстъпление

Което вече няма да е така. Джоуп казва, че в момента стратегията не е основният приоритет. Неговите "оперативни мозъци" - отговарящите за човешки ресурси и ръководителите на веригата за доставки и операциите - са по-важни от всякога. Директорите по държави са от решаващо значение за управлението на местния бизнес, включително и преговорите с панирани правителства. Вътрешната комуникация е критично важна. Някой ден стратегическите възможности ще се появят отново. Но в момента не е време за разсейване. Или поне не постоянно: преди да се сбогува, той се изпуска леко срамежливо, че следващата му среща е виртуално парти, организирано от някои от по-младите му служители.