Кога разширяването на екипа води до ускоряване на бизнеса
Иван Гойчев, Chief Technology Officer на софтуерната компания Cobuilder
Съдържание от Cobuilder
Вечерни новини
Всяка делнична вечер получавате трите най-четени статии от деня, заедно с още три, препоръчани от редакторите на "Капитал"
Визитка
Иван Гойчев има над 15 години мениджмънт опит в софтуерни startup компании, развивайки ги от самата им идея до успешен бизнес. В момента е Chief Technology Officer на софтуерната компания Cobuilder.Cobuilder е в процес на растеж. В какво се изразява това и как се отразява това на бизнеса ви?
През последните две години наблюдаваме засилен интерес към систематизиране и автоматизиране на процесите в строителната индустрия. Текущите ни клиенти искат добавяне на повече функционалност, а новите клиенти се интересуват от възможности за цялостна интеграция на бизнес процесите си. В последните няколко месеца например покрай "Зелената сделка" и плана Fit For 55 имаме запитвания за изчисляване на "въглеродния отпечатък" на материалите, използвани при строителство - това са изисквания на европейските регулатори, но и шанс за конкурентно маркетинг позициониране, а клиентите ни изразяват силна нужда от софтуер за сложните количествени изчисления.
Бизнесът расте и имаме възможност да разширяваме екипа. В същото време знаем, че добавянето на хора невинаги води до повече скорост, тъй като това отнема от комуникационния ресурс на текущите ни екипи. Затова и планираме внимателно, като осигуряваме необходимите процеси и достъп до знания.
Кога една компания е готова да разшири екипа си и с колко?
- Да станем по-конкретни, усещането за готовност може да дойде от наблюдението на няколко фактора. Например колко време е нужно, за да обучим човека до момента, в който започне да доставя стойност с необходимото качество - в случая на Cobuilder, да програмира сравнително самостоятелно в нашия бизнес домейн, или да синтезира функционални изисквания от нов клиент, ако е продуктов мениджър.
Най-важен фактор обаче е доколко организационната структура на компанията позволява разширяване в стил "скалиране", където добавянето на нови екипи или създаване на други от съществуващи да помогне, вместо да ни забави. Можем да си зададем въпроси като колко време ще трябва да отделим на опитните хора да обучат новите, имат ли време да го направят, ще се появят ли нови тесни места в организацията?
За да знаем това, в Cobuilder работим много за оптимизиране и балансиране на комуникационните потоци между основните организационни функции (експерти, инженери, продажби, маркетинг, финанси и други отдели) и процесите, с които те работят ежедневно.
Разкажете ни повече за рисковете при разширяване на екипа. Къде трябва да обърнем внимание?
- Всички искаме да растем бързо, но много мениджмънт експерти предупреждават, че добавянето на нови хора по-често забавя, вместо да забърза проектите. Според закона на Брук това се дължи на увеличеното време за комуникация.
Добавянето на нови хора твърде бързо обикновено води до претоварване на средното ниво мениджъри и ключовите експерти, защото те са основните двигатели на информация и обединители на знания. Симптоми за това са търкания между хората, породени от ненавременна комуникация, и твърде многото зависимости между екипите. За да се пазим от този риск, полагаме усилия да преместим историческите и оперативните знания към документи, които всеки да може да прочете. Така освобождаваме вербалния поток за обмен на идеи и взимане на решения.
Друг основен риск е ефектът на взаимно блокиране - всички искат да действат бързо, но понеже зависят един от друг, трябва да се изчакват и резултатът е общо забавяне. За да сме ефективни,в Cobuilder въведохме така наречените мултифункционални (cross-functional) екипи, в които експертните бизнес знания и ИТ умения са събрани заедно за постигане на общата цел. Имaмe и така наречените гилдии с професионален фокус, с които разпространяваме знание и практики в цялата организация.
Може да възникне въпросът и как опазваме културата си единна. Като първи принцип никога не наемаме само за да запълним отворените позиции и освен таланта търсим и подходящите качества, с които ще усилим организацията. Внимаваме и в кой екип ще позиционираме човека и кой ще му бъде ментор, за да усвои ценностите ни, да носи принос и да бъде успешен в дългосрочен план. Вплитаме предаването на култура и добри практики в процесите ни за обратна връзка, регулярните 1:1 срещи и система за оценка и повишение на хората. Също така в Cobuilder инвестираме много във вътрешно и външно обучение както в лидерски умения, така и в експертните компетенции.
Строго индивидуален ли трябва да бъде подходът за всяка организация или има единна формула, която трябва да се следва?
- Хубав въпрос, определено може да се стигне и до единна формула, но преди това бих разделил подхода в зависимост от типа компания, според бизнес модела и типа клиенти.
Конкретно, в продуктовите софтуерни компании като Cobuilder основната задача е да се получи ефективност чрез развиване и преизползване на общи компоненти и модули в една обща платформа, за да може бързо да доставяме качествени решения към клиентите си. Това води до естествена специализация на екипите, силна зависимост един от друг и превръщането им в острови на знание. Следователно, за да се отключи растежът на компанията, ще са нужни организационна практики, които подкрепят единна култура, споделяне на информация и високо доверие един към друг, защото всяка неефективност ще се отразява на цялата организация.
Така че, за да получим единна формула за скалиране на една компания, бих препоръчал организационна структура, в която екипите да обединяват необходимите експерти за постигане на целите, вместо да се състоят от групи с еднаква професия.
