Елена Димова, Paysafe: По време на пандемията нараснахме с 200 души до 1400 екип

Горди сме да споделим, че в последните месеци станахме носители на редица престижни награди, включително за най-добър финтех работодател на местния пазар. Освен това оглавихме класацията на DigiTalk 101 за най-голяма ИТ компания в България и сме на второ място в секторната класация на "Капитал 100".

Колко сте пораснали през последните две години на пандемията?

За последните две години с около 200 души и в момента сме към 1400. Значително увеличихме екипа от софтуерни разработчици, разширихме екипите, които се занимават с киберсигурност, IT инфраструктура, финанси и др.

А как се отрази пандемията на бизнеса?

Като цяло пандемията стимулира допълнително развитието на дигиталните разплащания. Така че за компании като нашата това беше всъщност добър период. Естествено, има и предизвикателства пред индустрията. Едно от тях е свързано със сигурността - сигурността на данните, сигурността на транзакциите, сигурността на акаунтите и свързаните с това регулации, които в световен план стават все по-сериозни. Ако върна разговора към крипторегулациите, които ще накарат клиентите и потребителите да се чувстват все по-сигурни, всъщност ще увеличат пазара, защото все повече хора ще имат интерес да ползват такива услуги.

Тоест те не са предизвикателство за вашия бизнес, а по-скоро го подпомагат?

Ние гледаме на тях като нещо, което всъщност стимулира бизнеса, и търсим на фона на регулациите нови възможности. Защото Paysafe е компания, която изключително много държи на compliance, управление на риска, на сигурността и така нататък. Така че за нас представлява една възможност, чрез която бихме могли да разширим клиентската си база, както индивидуални клиенти, така и бизнеси, които обслужваме.

Какви тенденции и предизвикателство виждате в бъдеще пред сектора?

През последните години финтех секторът предефинира очакванията на потребителите, поставяйки все по-висока летва за обхвата на предлаганите услуги и клиентско преживяване. Всъщност ковид ситуацията през последните години стимулира много креативност и сред хората, които се занимават с измами. Атаките стават все по-изпипани. Съответно нашият темп на развитие трябва да отговаря на темпа на развитие на тяхното мислене, за да защитим бизнеса и клиентите си.

Развитието на технологии като изкуствен интелект и блокчейн ще продължи. Изкуственият интелект е пряко свързан с индивидуализирането на услугите, които предлагаме, т.е. така нареченото индивидуално клиентско изживяване - роботизирани чатове, автоматизирани процеси и т.н. Блокчейн технологиите пък са в основата на доста от дигиталните разплащателни продукти, дигиталните портфейли, дигитални активи, също така децентрализирани финанси. Така че това е и нашият фокус - да се развиваме с тези тенденции, да изпреварваме дори тенденциите, да партнираме с правилните бизнеси.

Финтех пазарът е може би най-конкурентният в момента, което стимулира все по-динамични иновации. Секторът е много широк и достъпът до продукти и услуги е силно обусловен от регулациите в съответните държави. Навлизащата регулация в криптопространството ще разшири пазара, като постави основите за защита на потребителите. Тази тенденция започва от САЩ и Канада, но Европа също работи върху регулации в това пространство. OpenBanking и автоматизацията за достъп до данни на платеца, както и автоматизацията на плащания демократизира пространството за платежни услуги и дава възможност на компании като Paysafe за достъп до банковата инфраструктура на някои от най-големите банки.

Разкажете за едно трудно решение в кариерата си.

Има доста трудни решения, включително понякога и на ежедневно ниво. За едно такова ще върна лентата малко по-назад, в един период преди Paysafe. Тогава трябваше да взема решение да се релокирам заради работата си извън България. Отговарях за работата с хората в компанията и бях на тази позиция около две години и тъкмо ми предстоеше да видя резултати от всичко това, което с колегите бяхме опитали да съградим. И тогава ми предложиха друга роля в централата на компанията и трябваше съответно да взема решение за себе си и за семейството си. Знаех, че от професионална гледна точка е много добре да се преместя, да работя по различен начин, с различни хора. Не съм от хората, които са се стремили по някакъв начин да заминат в чужбина, и ми беше много трудно да реша. И така след дълги дискусии в семейството и с екипа решихме, че действително това е нещо, което няма как човек да откаже. Казах кое за мен е приемливо - по какъв начин да се случат нещата, след колко време да замина, кое би накарало семейството ми да се чувства комфортно, все неща, които са в съответствие с ценности и мои принципни разбирания.

Но се върнахте?

Всъщност отидохме с нагласата, че сме временно, и това направи решението по-лесно. Казахме, ще седим две или максимум три години и ако страшно много ни хареса, естествено ще останем. Ако обаче продължаваме да предпочитаме да живеем в България, ще се върнем. И беше сравнително лесно, защото и работодателят ми имаше правилните очаквания, че е временен ангажимент.

Като гледате назад, бихте ли променили нещо в кариерата си?

Нищо. Като професионален път съм имала възможности да сменя много позиции в областта на ЧР - да работя в консултантски компании, обслужващи клиенти отново в сферата на човешките ресурси. Работила съм като вътрешен HR в много различни индустрии. Опитът ми преди Paysafe е от тежката индустрия и е суперразличен. Всъщност първоначално започнах в банковия сектор, след това в бързооборотните стоки. Всичко това ми показа много различни гледни точки. И си мислих защо не бих променила нещо - защото съм имала възможността да работя със страхотни ръководители и екипи, търсещи интересна работа. Това за мен е било винаги комфорт. Когато имате еднакви принципи с хората, с когото най-много работиш, нещата се получават.

Колко предизвикателно е човек да сменя работа в тотално различни индустрии?

Много е различно. Ако човек сменя бързооборотните стоки с тежката индустрия, но все е производство, може би не е чак толкова предизвикателно. Но когато преминаваш от производство - реалния сектор към услугите, и то в най-динамично развиващия се сектор на услугите, тогава действително може да бъде доста предизвикателно.

Колко трудно беше да станете мениджър на все повече хора? Има ли човек нужда от мениджърско образование, или практиката прави мениджъра добър?

Един мениджър има нужда от добро образование и то не е задължително да се получи в образователна институция. Ако под мениджър разбираме управление на хора и екипи, но и комплексни процеси, тогава много други фактори играят роля освен образованието - житейски опит, прозорливост, емпатия, комбинативно мислене. Те не са задължително продукт на бизнес образованието. Има много други начини, по които това може да се случи. Което обаче не означава, че образованието не е важно. Напротив, изключително важно е, просто може да не е задължително бизнес образование. Образованието е изключително важно - за изграждане на професионална среда, за стандарти и принципи на работа, за развитие на критично мислене и много други меки умения, свързани с това как работим.

Как се научихте да делегирате, особено като отговаряте за все повече хора?

Не мисля, че можем да сме продуктивни, без да въвличаме хората около себе си и да им гласуваме нужното доверие. Няма да е интересно, няма да е споделено, а най-вероятно няма и да е дългосрочно като начин на работа. Изисква се много интензивна комуникация. Според мен много зависи какъв тип е човекът, колко лесно дава доверие. Съответно, ако човек лесно дава доверие, лесно и делегира. Ако трудно даваш доверие, това ти се опира по някакъв начин и тогава трябва да разчиташ повече на обратна връзка и да виждаш, че хората очевидно не се чувстват комфортно да са ограничени в това, което правят. Аз бих казала, че се научих на това, тоест не ми е било абсолютно вродено. Просто се вслушвам повече в хората и това, което те искат да направят и да пробват. Чувствам се изключително комфортно с екипа, с който работя, и смятам, че в дългосрочен план просто няма друг начин. Хората трябва да се чувстват въвлечени и да имат възможност да правят това, което те считат за интересно. И в крайна сметка считам, че ако екипът е добре сработен, тогава средата е сравнително безрискова. Каквато и грешка да се случи, какъвто и пропуск да направим, можем заедно да намерим начин да го компенсираме.

Колко често участвате в избора на нови хора в екипа и на какво ниво?

Участвам само на високи нива в организацията, а иначе имаме отдел, който се занимава с привличане и подбор. Включвам се само когато избираме ръководители на по-високо ниво в компанията, като един от хората, който дава обратна връзка. Иначе с хора в моя екип винаги държа да се срещна, без значение на какво ниво човек търсим, дали е ръководна или експертна позиция. Държа да се срещнем и поговорим. За мен принципното разбиране как трябва да се работи с хората е изключително важно. Видя ли, че нямаме такова с човека отсреща, колкото и да е добър професионалист, в дългосрочен план нито те, нито аз ще бъдем доволни от общата ни работа. Така че държа винаги да участвам в този процес.

Немалко ваши колеги се оплакват от недостиг на мениджъри на средно управленско ниво в България. Има ли такива хора на пазара, или обикновено компаниите сами ги създават?

Опитваме се по-голямата част от mid level мениджърите да бъдат вътрешно промотирани. Всъщност това е признак на две неща: че успяваш да развиваш хората, даваш им възможност да правят нови неща, вярваш в техните възможности и стойността им за компанията в дългосрочен план. Процесът е реципрочен, разбира се. Другото е, че това са хора, които познават компанията и индустрията и съответно периодът, в който те влизат напълно в ролята и стават изключително самостоятелни, е доста по-кратък. Тоест по-ефективно е и за двете страни.