Ingram Micro или изкуството да се подобряваш непрекъснато

Като квалифициран счетоводител и одитор, преди да се премести в България, г-н МакМъри е бил финансов директор на Ingram Micro Великобритания. Притежава и Six Sigma черен колан и като представител на тази методология за непрекъснато усъвършенстване, я прилага в ежедневната си работа.

Миналата година е назначен за главен изпълнителен директор на Ingram Micro България, за да контролира всички функции на Софийския център за глобални бизнес услуги (Global Business Services – GBS). През последните няколко месеца Тони МакМъри успешно приключва консолидацията на офисите на Ingram в София от две локации в една. Проектът включва цялостно обновяване на всички съществуващи офис площи и е огромна стъпка напред в изграждането на модерна среда за служителите на компанията, където те да имат възможност да разгърнат пълния си потенциал.

Срещнахме се с него, за да ни разкаже лично как точно тези промени влияят върху начина на работа на компанията тук.

Какви са причините за това консолидиране и обновяване на офиса ви?

Малко предистория - Ingram Micro открива офиса си в София през 2012 г. Стартирахме с офис на Цариградско шосе 115, сграда D, ет. 2 (офис сградите на The Mall) и бяхме само 20-30 души, но много бързо броят нарастна над 200. Това породи нуждата от втора локация за офис. Ето защо през 2014 г. в сграда MHQ в "Новотел София" бе наето второ пространство с договор за 5 години.

Ще премина направо на 2019-а година- договорът за този наем изтичаше, в офиса работеха няколкостотин души и времето ни притискаше да вземем решение дали ще продължим с него или не. В този момент се появи възможност за още офисни пространства в първоначалната ни офис сграда.

Аз се присъединих към Софийския офис през юли 2018 г., когато трябваше да намерим решение. Какво знаехме към онзи момент със сигурност? Разрастването ни в София щеше да продължи и искахме двете локации на офисите ни да се слеят в една. По този начин щяхме да избегнем две рецепции и разхождането на хората между двата офиса.

Така естествено се появи решението да не наемаме нов офис на второ място, а да останем в тази сграда. След като офисите бяха освободени от предишните им наематели, наехме целите втори етажи от сгради B, C и D, както и първия и третия етаж на сграда D, които сляхме. В момента на това цялото пространство са разположениеприблизително 1100 души. Бюджетът за проекта ни беше фиксиран на малко над 1 млн. долара, имахме и одобрението на мениджмънта на корпорацията.

Какви по-точно са промените в новия консолидиран офис?

Най-важното постижение от сливането на двата офиса е по-ефективното използване на пространството.

След като проведохме търга за оферти, заедно с нашите дизайнери успяхме да намалим въглеродния си отпечатък с 5%. Намалихме и площта с около 5%, но създадохме нови 50 работни места и много повече зали за срещи. Друг нов детайл е обновяването на тоалетните, където поставихме и душове. Целта на това е да даваме възможност на нашите служители да спортуват повече и да се грижат за себе си. Например могат да отидат до фитнеса, който е в сградата, да спортуват и после да могат да вземат душ директно в офиса.

Като един от най-големите дистрибутори на технологии, решихме и самите ние да ги използваме толкова, колкото и нашите клиенти и партньори в обновения офис. Пример затова е начинът на запазване на залите за срещи. Преди това ставаше чрез заявка в система от определен служител. Сега всяка зала си има собствен dashboard, така всеки може да я запази онлайн и да проверява кога е свободна.

Какви са целите на тези промени за бизнеса ви?

Следващата година ще представим възможността за дистанционна работа. Това съотнесено към работните места означава, че в краткосрочен план повече хора ще работят дистанционно, а в дългосрочен план в част от тази сграда ще има т. нар. горещи бюра (hot desking), което означава по-голяма гъвкавост при използването на нашето работно пространство.

Това е промяна на цялата култура на работа. Дните, в които всеки имаше собствено бюро, което персонализира със снимки на любимите си хора и домашни любимци и т.н., ще останат в миналото. Във Великобритания концепцията за hot desking се налага все повече.

Като цяло обаче, по-големият замисъл на проекта ни в България е да привличаме нови служители. Ingram Micro не е известно име в България като Microsoft, HP, Coca-Cola и т.н., но ние държим да имаме добър имидж пред обществеността тук именно с тази цел.

Когато човек влезе в офиса ни, ще види едно обновено и красиво пространство, което е свързано и с нашия бранд. По възможност, се стремим да привличаме хората с повече допълнителни придобивки. Не го правим само ние, а и всичките ни конкуренти.

Като част от постепенното представяне на възможността за дистанционна работа, удължихме периода, в който майките могат да си тръгват по-рано и да работят от вкъщи в месеците преди да излязат в майчинство, т.е. преди да се е родило детето.

ИТ бизнесът в България расте със солидни темпове, но за съжаление не и населението. Това стеснява възможностите за намиране на кадри и ние трябва да намерим нови начини за привличането им. Таргет са ни и part time служителите, връщащите се майки, в контакт сме и с различни университети, т.е. разширяваме възможностите за достъп до повече хора.

Разкажете повече за програмите и придобивките, които давате на служителите си?

Освен вече изброените, предоставяме спортни карти на повече от една издаваща ги компания.

Една от ключовите ни дейности е създаването на цялостна програма, наречена Ingram Micro Engaged, която има четири стълба:

Корпоративно гражданство – в което са включени различни инициативи за спорт на служителите ни. Социалните дейности, част от нея включват доброволчество, новото ни събитие "байкатон", кръводаряване, засаждане на дръвчета, почистване на райони и много други дейности през цялата година в подкрепа на местни добри каузи. Разнообразие и приобщаване (Diversity & Inclusion) – освен, че активно участваме в различни събития, свързани с разрушаването на бариерите на дискриминация, подкрепяме и разнообразието и включването в работата ни на различни маргинализирани групи. Не избираме по критерии като сексуална ориентация, религия, пол, раса, възраст и т.н., а сме отворени за всички хора и това е наша корпоративна ценност по целия свят. Кариерно развитие, за което ще разкажа след малко.

Награди и признание (Rewards & Recognition) – инициатива, която се провежда в цялата организация и награждава проявили се не само в бизнеса, но и в различни социални програми служители.

През лятото на тази година, Ingram Micro България спечели престижната ни корпоративна награда Martha Ingram Team , което бе улминацията на цялата програма.Марта Инграм, както казва и самото име, е един от основателите на нашата компания. Сред инициативите, заради които бяхме отличени, бяха дейности като засаждане на дръвчета, събиране на пластмасови капачки за закупуването на кувьози за недоразвити бебета и др. Много сме активни във всички социални медии с нашите инициативи.

Вие имате Six Sigma черен колан и сте последовател на методологията за непрекъснато усъвършенстване – Кайзен (continuous improvement). Как тя помага на работата на компанията ви?

Методологията Six Sigma се базира на следните основни принципи: дефинирай проблема, измери го, анализирай го, подобри го и след това го контролирай. През 90-те Ingram Micro започна да прилага тези принципи, което ни спести милиони, особено в стотиците ни складове.

Днес прилагаме една под-методология наречена Lean. Проблемът на Six Sigma е, че понякога проектите траят от 9 до 12 месеца, което ги прави огромни и тромави. С Lean нещата могат да се правят по-бързо. Lean се базира основно на премахването на излишъците (waste). Това е като пътуване с кола. По-добре да използваш GPS вместо да се луташ насам натам, за да стигнеш до дадено място. Освен това си казваш - защо трябва да ходя в различни магазини, за да си купя различни неща, вместо да отида направо в един, където продават всичко. Това е начинът на мислене.

Как това работи за Ingram Micro България?

Заедно с нашите конкуренти се опитваме да автоматизираме всички процеси за трансакции, използване на ботове и др., за да позволим на служителите ни да се надграждат и да извършват дейности, които дават добавена стойност на услугите ни.

Именно добавената стойност е това, което мотивира хората, защото им позволява да правят нещо различно и вдъхновяващо. Ето защо казвам на екипа си: "Не се чувствайте заплашени от дигитализацията, от автоматизацията, а гледайте на нея като на нова възможност."

Пример за подобна Lean операция е Global Business Services центъра ни. Той включва компанията ни в София с над 1100 души и сестринският й център в Манила, Филипините, където работят около 2400 души.

Преди София обслужваше основно Европа, а Манила – двете части на Америка и Азия. Въпреки различните култури, направихме общ брандинг и сега двете компании функционират в синхрон като една.

Нашият GBS център има 4 основни направления, по които работят съвместни екипи в двете страни, а не отделни, както преди. Вече не прехвърляме задачи от един екип на друг (дублиране на дейност), вместо това - където можем ги автоматизираме.

Например едно от първите неща, които пренесохме в София през септември 2012 г., е счетоводен процес, наречен cash apply. Направихме същото и в Манила. Представлява като вземеш дължимото вземане от даден клиент, да го преведеш по определената за това сметка.

С времето многото и различни начини, по които това се извършваше в София и в Манила бяха синхронизирани и бе създаден един. После се реши всичко това да се извършва само от едно място и за целта бе избрана Манила. Сега тези трансфери (cash apply) се извършват оттам за целия свят.

Ако преди в този процес са били заети 150 души в двата центъра, след хармонизирането му и преместването на една локация, той се прави от 100 човека. Понеже вече е един процес, може да се автоматизира и така той да стане по-бърз и с него да се занимават само 80 служители. За мен това е класическото свидетелство, за ефективността на Lean Sigma методологията.

На тези 70 човека, които вече не се занимаваха с този конкретен процес, ние предложихме нови позиции, като им даваме възможност да отидат в други екипи и да се занимават с други процеси.

Какво още ви дава автоматизацията?

Тук в България имаме много висококвалифицирани хора и понеже вече сме автоматизирали някои процеси, свързани с основните ни трансакции, сме отворени да поемем дейности, изискващи още по-голяма квалификация.

Един пример, който давам на хората си тук - през последните години Ingram Micro придоби няколко компании, които се занимават с ITAD (IT Asset Disposal) - изхвърлянето на ИТ активи (ITAD) е бизнес, изграден около депонирането на остаряло или нежелано оборудване по безопасен и екологично отговорен начин. ITAD компаниите се специализират да канализират процеса, като минимизират разходите и максимално възстановяват загубите – б.р.

Нашето традиционно работно място включва неща като лаптоп, мобилен телефон и всякакви други устройства, които много бързо губят стойността си. Ето защо от продажба на устройства, нашата компания се насочи към продажбата на услуги и това е една от тях.

В София вече имаме хора, които правят ITAD осчетоводяване, което не е като традиционното, а включва определено ниво на сложност. Ето защо ги окуражаваме да специализират в него.

Трансакциите като продажби, администриране, счетоводство, плащания и т.н. - все базови неща за една компания, в едно споделено работно пространство винаги ще бъдат основната част на нашия бизнес, но едновременно с това искаме да извършваме все повече услуги с добавена стойност. Третият приоритет за догодина, след дистанционната работа и програмата за психическо здраве на служителите ни, си остава автоматизацията.

В бюджета си вече имаме заложена инвестиция за продължаване на автоматизацията навсякъде където е възможно, основно чрез ботове/роботи.

Как виждате бъдещето на фирмата в България след всичко направено досега?

Не мога да предскажа точно какво ще се случи. Трябва да продължикм да доказваме на другите ни офиси по света, че тук можем да поемаме още и нови услуги. Ще започнем да оперираме 24/7. Знам, че тази практика не е много разпространена в София, както е например в Манила, където споделените центрове за услуги работят 24/7.

В София използваме офиса си от 9 сутринта до 7 вечерта. Това са само 10 часа. Остават 14 свободни часа, през които тази сграда може да се използва за нещо друго.

Отворен съм за оползотворяване на екипа и пространството тук. Може би ще дойде ден, в който, ако станем много добри в предоставянето на решения за автоматизация, това да стане нова услуга с добавена стойност, която ще можем да продаваме на клиентите си.

А бъдещето на хората си тук и привличането на нови?

Когато дойдох преди 18 месеца, трябваше много бързо да се ориентирам в динамиката на пазара и да приема всички предизвикателства. Едно от нещата, които наистина ме впечатли е, че хора, които са били извън България, се завръщат и то може би по-обогатени. Не казвам, че обезкуражавам хората тук да емигрират, а напротив – окуражавам ги да се завърнат, защото мисля, че тяхната страна има здраво бъдеще.

Знам със сигурност, че западните корпорации в България искат да останат и да растат.

Ако моите колеги и екип са щастливи в България, аз ще ги подкрепям да разперят крилете си и да растат на своите места, като обогатявам работния им опит и им предоставям нови възможности в тази новообзаведена офисна сграда, за да могат наистина да развиват потенциала си, а не да напускат.