PwC: Само 9% от организациите в Югоизточна Европа определят финансовата си функция като "зряла"

Ключови резултати

Резултатите от проучването показват, че фокусът на финансовите отдели се измества от това какво правят към това как точно го правят. Участниците заявяват, че целят да повишат скоростта, с която действат, да увеличат ефективността си и способността да се адаптират към динамичните промени в бизнеса. Процесът по трансформация на финансовите отдели вече е приоритет за компаниите в региона и финансовите мениджъри осъзнават, че останалите бизнес функции зависят от него.

Преглед на оригинала

Какво е "зряла финансова функция" и как се представят компаниите в региона

Проучването оценява нивото на зрялост на финансовите функции на организациите. За целта е представено ясно определение на термина "зряла финансова функция" и е дефиниран "Индекс на зрялата финансова функция". Чрез него се разглеждат и съпоставят следните параметри ─ IT инфраструктура и автоматизация на процесите, планиране и бюджетиране, управленско отчитане, ниво на сътрудничество между финансовите отдели и останалите бизнес звена и цялостната дигиталната компетентност на служителите.

Резултатите от "CFO Compass Survey" показват, че само 9% от участвалите компании от региона се вписват в параметрите на "зряла финансова функция". Останалите 91% от организациите са или в процес на трансформиране, или определят това като най-голямото предизвикателство, пред което предстои да се изправят.

В това отношение Югоизточна Европа все още изостава от западните си съседи. Само 9% от компаниите в нашия регион са в крак с всички актуални тенденции, внедрили са нови системи и автоматизирани процеси и разполагат с квалифициран човешки ресурс, който ефективно борави със съвременните технологии.

По какво изостава Югоизточна Европа според индекса за финансова зрялост

Логично, голяма част от предизвикателството "зряла финансова функция" се състои в осъвременяването на дигиталната инфраструктура и автоматизацията на процесите. Това са проекти, които изискват отделяне на значителен финансов и организационен ресурс. Около 50% от компаниите тепърва планират да подменят системите, с които работят, тъй като съществуващите не отговарят на съвременните им нужди. Около 41% от участвалите компании са направили първата стъпка по подмяната и сега извървяват дългия път на адаптацията, а по-малко от 10% са успели да извлекат позитивите на облачните пространства.

В допълнение:

• Само 13% от организациите са внедрили автоматизация на процесите
• 69% от организациите все още не използват изкуствен интелект (AI) или машинно обучение
• Само 15% от финансовите мениджъри използват прогнозни анализи

От своя страна автоматизацията на процесите и внедряването на изкуствен интелект в обработката и анализа на данни изискват безупречна конфигурация и пълноценно ползване на всички налични системи. В това отношение е и най-голямото изоставане на организациите в региона.

Преглед на оригинала

Следващи по важност са процесите по бюджетиране и планиране. Ако в бюджетирането компаниите разчитат на вече утвърден с години подход, то планирането остава задача, в която не всички отдели от организацията се включват пълноценно. В допълнение, проучването показва, че по-малко от 50% от участниците са инвестирали в инструменти и софтуери, които да улесняват тези два процеса и ги извършват само веднъж в годината. При 61% от финансовите мениджъри този процес отнема над 30 дни, труден е и пълен с пропуски и не предоставя достатъчно ясна краткосрочна или дългосрочна стратегия с визия за следващите 12, 24 или 60 месеца. Под 20% от организациите имат адекватна система за сигнализиране при съществуващи рискове, както и при потенциални възможности пред бизнеса.

Преглед на оригинала

От гледна точка на управленско отчитане почти всички участници в проучването успяват по един или друг начин да постигнат желаното ниво на детайл в справките според нуждите и естеството на индустриите, в които оперират. Най-добре представящите се обработват и синтезират информацията от изминалия месец за 2-3 дни, докато при други все още е необходимо да изминат 20 дни, преди да получат данни за бизнес представянето. "Отличниците" работят с динамични контролни панели и табла, позволяващи анализ и корекция на параметри в реално време, докато "изоставащите" все още използват статични таблици, минали през няколко ръчни преработки, които не позволяват фина настройка и допълнителен анализ. Големите групи от свързани фирми изпитват затруднение в уеднаквяването на счетоводните си политики и съответно ─ на входящата информация, с която работят.

Преглед на оригинала

Съществува пропаст и в нивото на сътрудничество между отделните бизнес звена. Информацията, която излиза от финансовите отдели, невинаги е в достъпна и разбираема форма, каквато е необходима на различните отдели ─ "Производство", "Продажби", "Маркетинг", "Човешки ресурси" и др. Организациите не успяват да усвоят скритата стойност на работата с прозрачна, четима, навременна информация. От гледна точка на това "бизнес партньорство" финансовите функции на компаниите в региона все още са "длъжници".

Дигиталната компетентност на служителите от организациите от висок калибър се увеличава непрекъснато. Компаниите осъзнават необходимостта от инвестиции в човешките ресурси и си дават сметка, че повишаването на квалификацията на кадрите им е от ключова важност и представлява непрекъснат процес. Малко под половината от участниците в проучването определят дигиталните умения на служителите си като задоволителни. В краткосрочна перспектива 50% от организациите ще се фокусират върху повишаване на практическите умения на специалистите при работа с нови системи, а 57% ще инвестират в цялостното разбиране и комуникационни умения на служителите от организационна гледна точка.

Следващи стъпки според финансовите директори

Резултатите от проучването показват нова тенденция, в която ръководителите на финансовите отдели предпочитат да адресират отделни по-малки процеси в управляваните от тях функции и да движат трансформацията отдолу нагоре. Този подход се оказва предпочитан пред цялостна подмяна и кардинални промени в начина на работа. По този начин у служителите се създава по-добро разбиране за нуждата от промяна и трансформацията е подложена на по-малко съпротивление. Решението какво да се адресира с приоритет се взима след обход на всички дейности във финансовите отдели и идентифициране на тези, които ще доведат до "бързи и лесни печалби" - наследствени тромави практики като ръчна обработка да данни, работа извън системи, работа с хартиени носители вместо дигитални и т.н.

Преглед на оригинала

Финансовите мениджъри в региона определят повишаването на скоростта на месечно приключване като основен приоритет. Като втора стъпка се адресират теми с по-висока добавена стойност като качеството на информацията, с която се работи, и процесите по планиране и бюджетиране. Следващият приоритет е създаването на логична структура от данни за регулаторно отчитане, финансови и нефинансови показатели за управленски нужди.

Преглед на оригинала

При наличието на ясна визия за честотата на получаване на информация, от какво естество и с какво качество е необходима тя ще се определя и кои компетентности на служителите трябва да се повишат и как трябва да се конфигурират системите.

Какво очаква компаниите в региона

Повишената конкурентност в световен мащаб, причинена от глобализацията, дигитализацията, геополитическите и икономическите конфликти, е предпоставка за компаниите в региона да скъсят дистанцията до западните си съседи и за кратко време да претърпят значителна трансформация във финансовите си отдели. Амбицията на "CFO Compass Survey" е да информира за промените от година на година, да посочи правилната посока на развитие и да дава допълнителен стимул на компаниите в Югоизточна Европа да догонват, а защо не и да изпреварват глобалните си конкуренти. А пътят към зрялата финансова функция и последващи успехи със сигурност е свързан с по-висока ефективност, гъвкавост, бързина и вземане на решения в реално време.

Повече за проучването и ключовите резултати вижте тук.