Кирил Вътев: Произвеждаме само продукти, които можем да дадем на децата си

Следващият етап е свързан с изграждането на нашето собствено производствено предприятие. И най-новият етап - навлизането на търговските вериги в страната, които промениха изцяло пазара. След 2003 г. вече никой клиент не идваше на място, а ние трябваше да разнасяме стока по магазините. Наложи се да купуваме бусове, да назначаваме шофьори, да ги обучаваме. Впоследствие започнахме разговори с веригите и се ужасихме - как така ще ни плащат след 30 дни, как така ще искат такива отстъпки, които всяка година растат. Вече нямаше проблем да произвеждаме, проблемът беше къде ще реализираме произведеното и с каква рентабилност. Липсата на опит в работата с големи вериги и колосалният опит на веригите в други страни по света ни караше да изглеждаме жалки и смешни. Естествено човек се учи, сега работим с всички вериги и отношенията не са толкова драматични колкото в началото.

През какви перипетии мина изграждането на собствено предприятие?

- Първо обиколихме месокомбинатите в България. Отидохме с един единствен въпрос: "Колко трябва да произведе това предприятие, за да си покрие разходите и да е на нула." В Русе ни казаха, че на ден трябва да преработи 600 прасета, а във Враца, че няма шанс предприятието да произведе толкова, че да си покрие разходите. Решихме, че, ако ще правим нещо, трябва да гледаме опита извън страната. Свързахме се с германския проектант Фалкенщайн, който не беше стъпвал в Източна Европа, а за нас това беше основен критерий за избор. Покани ни в Мюнхен, видяхме две предприятия в Германия и две в Австрия, които преобърнаха цялата ни представа за месопреработка. Германският проектант започна работа, ние намерихме терен от 13 декара до зеленчуковата борса в Слатина. Проектът беше на стойност 20 млн. марки, но когато тръгнахме да го съгласуваме, за да получим строително разрешение, нито една българска институция не го одобри, защото не отговаряше на... БДС. Става дума за 1997-1998 година. Бяхме далеч от ЕС, искахме да направим нещо по европейски стандарти, а това се оказа абсолютно неприемливо по това време. Германският проектант ни предложи да намерим български екип и да му дадем да препише проекта, посъветва ни също да направим нещо по-малко като размер, за да не плашим чиновниците. Събрахме български екип, закупихме 4 декара терен в кв. "Военна рампа", на който сме и сега, след което започна битката с българските проектанти. Те познаваха съвсем други норми, които не кореспондираха с изградената ни вече представа за предприятие. След много усилия започнахме да строим през 2000 г., през 2002 се преместихме, освободихме наетото помещение в завод "Искра" и се отървахме от рекета на хазайката.

Сега правите разширение на производственото предприятие и за пръв път използвате европейско финансиране. Каква е целта?

- Проектът е по мярка 4.2 от Програмата за развитие на селските райони. Беше подаден през 2015 г. и одобрен през 2018, само че допустимият максимален размер вече е свален от 3 на 2 млн. евро, от които 50% са субсидия. Правим разширение и реконструкция, с което ще си решим проблема с тесните места, ще увеличим пропускливостта и капацитета и ще можем да поемаме по-големи поръчки.

Кои са основните правила в работата на компанията?

- Не правим компромиси с качеството на продуктите, с технологичната дисциплина, с хигиената, с почтените отношения с всички партньори. Философията ни е заложена от първия ден досега и се изразява в едно простичко изречение - че не произвеждаме продукти, които не бихме дали на децата си.

Какво включва графата с грешките?

- Грешки много, но те са нормална част от развитието. Нашите грешки основно са инвестиционни и стратегически. Разпилях се в един момент, построих нещо (бел. ред. - къщи за гости в Пампорово), което не ми е работа, сега съм се събрал обратно. Нямам работа нито в туризма, нито в строителството, но човек се лъже, когато няма опит.

Грешка ли е инвестицията във фермата за биологично отглеждане на месодайни крави "Биологика" в габровското село Дамяново?

- Не е грешка, но изпреварихме времето, в което се търси био телешко месо. Сега е времето, а аз стартирах с идеята 13 години по-рано. Видях, че производството му е страшно скъпо, страшно нерентабилно и няма кой да го оцени. Вложихме много усилия да пуснем био месни продукти, но очевидно не успяхме заради високата им цена, а тя е висока, защото суровините са много скъпи. Моят проблем е, че като видя нещо хубаво, което се прави по света, нямам търпение да го почна тук, без да преценя добре дали е подходяща средата за това. И това са ми най-честите грешки.

Компанията ви била ли е обект на рекет?

- Имаше един опит от мутри през 1994 г., но успяхме да го неутрализираме и след това не е била рекетирана.

Как се променят маржовете, с които работите?

- Маржовете се променят в зависимост от търговските условия и това важи за всички на пазара. Конкуренцията е голяма, предлагането е огромно, има свободен достъп на вносни продукти до българския пазар. От 2007 г. насам твърдя, че ние, българските фирми, се конкурираме с огромни европейски кооперативи. А тук няма нито един. И с този начин на работа - индивидуално, всеки сам за себе си, в собствената си черупка, не виждам големи перспективи, за която и да фирма, колкото и за голяма да се мисли.

Защо хората тук не обичат да се сдружават?

- Въпрос на манталитет и култура. Но много скъпо ще си платим за тези уроци.

Как се развива американският проект на брат ви, който отвори малко производство в САЩ, за което вие сте предоставили използването на марката "Тандем" и ноу-хау?

- Брат ми предприе тази авантюра и създаде малка компания - "Тандем Америка", в Чикаго, която се развива добре и работи за българската общност. Продуктите се поръчват онлайн и се получават във всяка точка от територията на САЩ. Не е много лесно да се расте в Америка, защото там предлагането е огромно. Няма лесно в бизнеса. Който търси лесно в живота, е обречен цял живот да му е трудно.

Промени ли се търсенето на колбаси във времето? Кои са най-устойчивите продуктови категории?

- В медийното пространство се изля страшно много некоректна, невярна, негативна информация по темата "вредно месо, вредни колбаси". Включително и от специалисти диетолози. Няма вредни храни, има вредни количества. Негативизмът доведе до сериозен спад в потреблението на месни продукти. Въпреки всички несъстоятелни легенди за кренвирша, все още това е най-потребяваният продукт не само в България, а и в света. Защото е удобен, защото става и за малки, и за възрастни, лесен е за употреба, бърз за производство. Предлагането му е огромно, ценовите разлики - също. Но пък затова всеки потребител според собствените си познания и финансови възможности може да си избере с какво да се храни. Отскоро произвеждаме нова серия продукти - "Via Natura - без Е номера", и това също е тенденция в търсенето.

Какъв е пазарният дял на "Тандем"?

- Когато продаваш във високия ценови сегмент, не може да очакваш голям пазарен дял и това не е български феномен. Така че ние не се борим за голям, а за устойчив пазарен дял, борим се за тези, които имат високи претенции към продуктите, които потребяват. В последните години пазарният ни дял е устойчив.

Как управлявате от разстояние предприятието в Габрово, в което произвеждате сурово сушени продукти?

- Имаме доста добра информационна система, но ако нямаш опитен професионалист на място, който да управлява добре процесите и хората, няма да се получи.

Къде виждате месопреработвателната индустрия след пет години?

- Това е твърде кратък период, за да осъзнаем, че трябва да настане някаква специализация в бранша. Ценово сегментиране вече има, но предстоят едни други форми на специализация, които ще доведат и до коопериране, за да се оцелява на пазара. Но това надали ще се случи през следващите пет години.

Какви права сте делегирали на вашия син и на дъщеря ви, които участват в управлението на фирмата?

- Синът ми Дамян израсна в тази фирма - той е тук от 4-ти клас. Когато реших да се захвана с месодайно екологично чисто животновъдство, успях да взема под аренда 300 дка пустееща земя в село Дамяново край Габрово. Той дойде няколко пъти да види и ме попита съгласен ли съм да се захване с тази част от бизнеса. Аз като знам, че е завършил икономика, роден и израснал в София, никога не е живял на село, си мислех, че това е увлечение, което ще отмине. Но той се запали и толкова се задълбочи в тази работа, че миналата година завърши "Растениевъдство" в Аграрния университет в Пловдив. Фирмата обработва 9000 дка земя - и под аренда, и собствени, има и 300 дка овощни градини. Ако бях създал нещо работещо, можех да делегирам права. Но той си създаде този бизнес от нулата и го разви сам. Дъщеря ми Богдана завърши миналата година престижен университет в Англия. Нейният път е по-различен, тя има 14 години разлика с брат си, тя е от друго поколение. Допреди две години ми казваше: "Аз завършвам, връщам се, ти си свободен." Сега казва: "Моля ти се, поне пет години искам да си до мен."

Какви новости в управлението на компанията въведоха децата ви?

- Те са млади, образовани, интелигентни хора. Непрекъснато търсят новости. По темата "земеделие" Дамян знае несъпоставимо повече от мен, аз не се меря с него, той се специализира и това е много хубаво. Богдана има много голяма теоретична подготовка и тепърва навлиза в практиката. Виждам системния подход и при двамата - да не решават проблемите на парче, а да подхождат системно. Най-добрият учител е ежедневната работа. Има една много хубава китайска поговорка: "И от морето да гребеш, ще гребнеш колкото ти събира канчето." Аз много я харесвам, защото е много важно от кого и как се учиш, но най-важното е колко ти събира канчето.

Как привличате и задържате хората в екипа си?

- Всяка година покрай абитуриентските кампании се излъчват доста интервюта. Някои от абитуриентите отиват да учат, други не искат да учат, но казват, че за по-малко от 2000 лева няма да работят. В една частна компания парите не са спуснати отнякъде, те трябва да бъдат изработени. Така че основният ми стремеж винаги е бил да сме максимално справедливи в заплащането и то да е достатъчно мотивиращо. Много е трудно да се постигне това, защото знаем, че парите никога не стигат, независимо колкото са, но мисля, че се справяме добре. Не смятам обаче, че единствено размерът на заплатата е най-важен. Защото дори и при много високо заплащане, ако атмосферата е неприятна, това не е добра среда.

Какво цените у хората, които работят в екипа?

- На първо място почтеност, на второ - професионализъм.

Има ли кражби от производственото предприятие?

- Скоро не е имало. Имало е.

Каква е съдбата на крадците?

- Моментална раздяла с тях.

По какви други причини се е налагало да освобождавате хора?

- Най-фрапиращият случай е с освобождаването на цяла бригада от четири жени. Работят едно и също, при едни и същи условия, при едно и също заплащане. От сутрин до вечер се карат, заяждат се, обиждат се, интригантстват. Идва едната - оплаква се, следващата прави същото. Шест месеца ги търпях, предупреждавах ги, молих им се, обяснявах, че нямат никаква полза от това, че нищо не постигат, само си късат нервите и създават неприятна обстановка за цялата фирма, и най-накрая след като се извъртяха в един и същ ден за пореден път всичките да се оплачат от другите, ги събрах и казах, че няма нужда от тях.

Как се справихте с кризата?

- Както почти всички, които оцеляха - с бърза реакция на това, което налага ежедневието. Електроенергията и всички енергийни разходи нарастват плавно, постепенно и непрекъснато. Всяко едно такова повишаване те кара първо да видиш можеш ли нещо отнякъде да свиеш като разход и това е перманентен процес. Естествено заплатите не са нещото, което трябва да разглеждаме на първо място, когато се налага да свиваме разходи, защото немотивирани хора не работят. Напротив, дефицитът на персонал доведе до сериозно повишаване на заплатите, макар че производителността не се е повишила.

Интервюто взе Мара Георгиева