Йогеш Гупта, Progress: Офисът ни в София ще продължи да расте

Още в началото решихме, че безопасността на екипа и семействата им е основен приоритет. Не клиентите, а служителите, защото си казахме, че служителите ни след това ще се погрижат за клиентите. Така че екипът ни в цял свят свърши страхотна работа.

През последните години Progress направи поредица от придобивания. Как те помогнаха на бизнеса ви?

Ако погледнем Progress, ще видим, че през 2018 г. сме били компания с над 400 млн. долара приходи, чийто основен бизнес е да продава продукти на хора, които разработват приложения. За да бъде бизнесът успешен, е нужно освен да изградите приложението, след това и да го внедрите в мащаб, и да се уверите, че може да бъде управлявано добре, сигурно и надеждно. Всичките ни придобивания са в тези допълнителни области, които ни позволяват да разширим предложенията си към нашите клиенти. За мен е важно в бъдеще да помагаме на клиентите си с по-голяма част от техните дейности, а не с ограничен продукт. Така ставаме по-важни за тях и мислят за нас като за по-добър партньор и по-добър доставчик. Ще продължаваме да придобиваме други бизнеси, които разширяват портфолиото ни. Те ще ни направят и по-силни, защото ще ни дават възможност да разширяваме присъствието си на пазари в други части на света. Ще ви дам един пример. Най-скорошното ни придобиване беше Kemp преди почти десет месеца. Те имаха много добър бизнес в Азиатско-тихоокеанския регион - Япония, Австралия, Югоизточна Азия. С тях сега имаме много, много по-добър набор от клиенти там, които можем да обслужваме с повече продукти. Можем да им продаваме съществуващите си продукти, можем и да продаваме тези нови, дошли при нас от Kemp продукти, на съществуващите си клиенти.

От 2018 г. насам приходите ни са пораснали с 50%. Продуктовото ни портфолио също стана по-силно, което означава само едно: по-силен бизнес занапред.

Как това ще се отрази на софийския ви офис?

Ето ви още един пример - през 2019 г. придобихме Ipswitch, а днес екипът на един от техните продукти - МOVEit, се оглавява от българка - Лилия Месечкова. Лилия е невероятен лидер и в допълнение към предишните си отговорности, тя пое и MOVEit. Придобиванията създават и нови възможности за хората ни. Още един пример за това: в София също изградихме изцяло нов екип по продажби на новите ни продукти.

Все още ли е това е най-големият ви офис?

Да, най-големият ни офис глобално.

И какви са очакванията ви за него в бъдеще?

Очаквам да продължи да расте по същия начин. Имаме страхотни специалисти тук, както и има страхотни хора и на трудовия пазар, които можем да привлечем и така да растем още като бизнес.

Споменахте работата от дома. В момента една от основните теми в технологичния сектор, особено в Долината, е желанието на големите компании да връщат хората си в офисите. Преди време Progress смени централата си в Масачузетс и обяви, че хибридната работа остава постоянна. Сега мислите ли да промените това си решение?

Не, напълно съм доволен от това решение. Не знам защо компаниите в Силициевата долина искат подобни неща и не мога да говоря от тяхно име. Но мога да говоря за нашия бизнес и фактите са, че светът вече не е същият, какъвто беше преди три години. И съжалявам, хората може и да искат да се върнат към този свят, но не можеш да се върнеш назад във времето, а можеш само да вървиш напред. Хората разбраха през последните две и половина години, че да прекарваш в колата или в метрото половин час или 45 минути на път за работа е загуба на време. Не казвам, че не трябва да се ходи в офиса, а само, че всеки може да го прави, когато иска или се налага. Смятам, че повечето от хората ни ще продължат да работят от вкъщи през по-голямата част от времето. Ще идват, когато смятат за нужно, както и ние ще ги викаме, когато преценим. Докато бях в София, исках да говоря с колкото се може повече хора от целия ни екип и много колеги дойдоха в офиса. Смятам, че ако дадем причини на хората да идват, те ще го направят.

Най-важното в технологичната индустрията са хората, пазарът е изключително конкурентен и е трудно да намериш подходящите. Да, имаме страхотен бранд, печелили сме награди за работодател на годината и т.н. Всичко това е полезно. Но, ако караш насила хората да правят нещо, което не искат, директно ще ти кажат: не, не си добър работодател.

Така че за мен този хибриден модел работи. Бизнесът ни е силен и затова не виждам причина да променяме нещо.

Тоест производителността на екипа е същата?

Дори е по-голяма, което е интересното. Все пак има една основна причина да искам хората да идват в офиса понякога и това е, за да запазя културата ни като екип.

Това ли беше причината да смените офиса си в Масачузетс?

Да, искахме да го направим по-достъпен, с отворени пространства. Бяхме забелязали, че независимо колко хора от екипа са в офиса в съответния ден - 5, 10 или 40% - ако имаш огромен офис, никой не вижда никого. Ако имаш централа за 500 души, като е в Бостън, а дойдат 50, те се губят. Решихме да направим едно отворено пространство, където желаещите да работят от офиса, да дойдат, да си включат лаптопа и това да е мястото им за деня. Така стоим един до друг, говорим си, пием кафе, обядваме. Имаш усещането, че си част от нещо. Така един ден съм сред хората от финансовия отдел, друг - сред продажби, трети - сред разработчиците.

Старият ни офис беше на над 30 години, беше хубав за времето си, но искахме нещо по-модерно.

През миналата година Progress празнува 40-та си годишнина. Как успявате да останете гъвкави и да убедите хората да дойдат при вас?

Това е най-голямото предизвикателство за мен: как като компания да останеш млад и да мислиш бързо. Един от начините ни е да се опитваме да имаме колкото се може по-малко процеси, за да не забавяме хората си. Да поддържаме предприемачески дух в компанията, да правим така, че решенията да се взимат отдолу по веригата, а не да бъдат спускани отгоре и всеки да чака отговора от шефа. Разбира се, има централизирани бизнес стратегии, но всеки в компанията може да реши как неговото участие в тази стратегия може да е по-успешно. Да, трудно е - пазарът за разработчици е много конкурентен. Но хората обичат да работят за Рrogress, което ни помага да привличаме нови кадри. Това са две допълващи се страни. Когато хората вярват в една организация и целите й, те се справят по-добре, което пък ни помага ние да сме по-добри като бизнес. Една софтуерна компания е нищо без хората в нея.

Лично за вас как се промени вашия стил на управление по време на пандемията?

Преди пандемията обичах да се разхождам из офиса и да виждам хората. Прекарвах по-малко от половината време в кабинета си, а през останалото бях сред търговците, инженерите и т.н. И въпросът пред мен беше: как да комуникирам непрекъснато с организацията. Да, виртуалният свят изисква различен вид планиране и управление на времето. Например всеки път на всеки три или четири месеца имахме срещи с всички новоназначени, на които си говоря с тях относно това как се чувстват и какви са впечатленията им. Става думи за 60 до 90-минутни срещи, които правя с малки или големи групи. И така промених стила на комуникация, но не исках да променя нивото на комуникация. И си казах: ще променя инструментите, които просто да отговарят на стила ми.

Не ви ли писна от онлайн срещи?

Абсолютно. За някои неща онлайн срещите са ок, но за голяма част от разговорите искам да говоря лице в лице с хората. Това е първото ми пътуване до някой от офисите на Рrogress от 2020 г. Преди София бях в Ротердам, а после отивам в Бърно.

Кое беше най-трудното ви решение през този период?

Нямаше едно трудно решение. Мисля, че за всеки беше трудно, особено за нашите служители заради цялата несигурност. При първия локдаун си мислехме, че става дума за две до четири седмици. Спомням си как казах на хората ни "две седмици". И две седмици по-късно трябваше да им кажа, че съм сгрешил. Но те разбраха, че става дума за несигурно време и оцениха факта, че бяхме изцяло открити с тях. Не бих искал да бъда лидер на друга организация. Така че всъщност това беше изключително положителен опит. Когато времената са трудни, организациите или стават по-силни, или се разпадат. Мисля, че станахме по-силни.

Колко по-трудно е за вас да отговаряте за управлението на още по-голяма организация след придобиванията? Научихте ли се да делегирате повече отговорности?

О, да, това е част от управлението. Преди всяко придобиване правим задълбочен анализ на културното съответствие между двете компании. Ако не видим такова, не купуваме компанията. Не искам да губя културата ни и не искам да има културни несъответствия. Да, винаги може да има фини различия, но аз все пак искам да намеря хора, които вярват в изграждането на силна култура на равенство и приобщаване, третиране на всички с уважение, в създаването на иновации и др. И ако видим, че на компанията, която искаме да придобием, й липсва част от това, тогава не продължаваме заедно.

Другото е, че когато придобием една компания, ние не я държим в отделна структура, а събираме бизнеса заедно. Така например взимаме отдел продажби и го интегрираме с нашата търговска организация, взимаме разработчиците и ги интегрираме с нашия инженерен екип и т.н.. И да, делегирам повече. Моите хора имат по-големи отговорности днес, отколкото вчера и ще имат по-големи отговорности утре, отколкото днес. Тогава те трябва да намерят хора под себе си, които могат да израстват нагоре. Както казах, имаме около 40% повече хора в нашите екипи в световен мащаб, към 2100 души.

Да се върнем към офиса ви в София. Много местни технологични компании се оплакват от недостиг на мениджъри на средно ниво. Как се справяте с тази трудност?

Ако погледнете софтуерната индустрия в България, активното й развитие е през последните 15-20 години. Тоест тя е почти връстник на Теlerik. Съответно мениджърите днес имат най-много към 15-20 години опит. Мениджърите на средно управленско ниво днес са се "създавали" през последните пет-десет години, предвид, че са тръгвали от най-начално ниво. В същото време България става все по-привлекателна, най-различни компании започват да търсят специалисти тук - както големи корпорации, така и стартъпи. Университетите също създават специалисти. Но истината е, че отнема време те да станат мениджъри, а впоследствие и такива на средно управленско ниво. В Рrogress имаме много силна програма за развитие на лидери, наречена Lead. Всички мениджъри преминават през нея и се учат как да бъдат лидери, а не просто мениджъри, как да растат, а с тях как да растат и екипите им. Програмата е ръководена от София и се прилага в цялата структура на Progress. Благодарение на мащаба си, успяваме да изградим добри мениджъри.

Интервюто взе Константин Николов