Тамаш Хак-Ковач, ДСК: Да навигираш банков гигант

Имаме различни канали, например клоновете или дигиталните продажби, и "пазарите" предлагат продуктите си през тях. Нещо като малък бизнес в рамките на банката. Най-типичният пример е ипотечното кредитиране - преди имахме отдел за жилищно кредитиране, отдел за ценообразуване, отдел, който се занимава с външни консултанти, ДСК дом и т.н. Сега имаме DSK Home Ecosystem и всичко, свързано с жилищното кредитиране, е в един отдел с много по-плоска структура. Един човек ръководи това направление и има само едно мениджмънт ниво под него. Не звучи като голяма промяна, но е. Така че клиентът не трябва да вижда нищо от това, а че качеството се подобрява, цената е конкурентна и му се предлагат параметрите, които търси. Ипотеките са лесен пример, тъй като тук сме лидер и постоянно покачваме пазарния си дял и имаме високо ниво на удовлетворение. Скоро ще можем да предлагаме и изцяло дигитална ипотека. На другите наши "пазари" предизвикателствата са по-различни. Например по отношение на спестяванията и инвестициите - имаме пенсионна компания, управляващо дружество на активи, предлагаме фондове на партньори. Сега се опитваме да съберем всичко в едно и да предлагаме най-доброто решение на клиента спрямо нуждите му, а не всеки отдел да се опитва да му продава своите продукти. Целта е да му доставим това, от което той има нужда, а не от каквото някой отдел на Банка ДСК има нужда.

Могат ли да се измерят вече някакви резултати от тази реорганизация?

Твърде рано е да кажем какви ще са резултатите, тъй като още не сме приключили промяната. Това, което виждаме, е, че няма негативен ефект при възприятието от клиентите, което е добра новина, и че има висока ангажираност от служителите, така че се надяваме да се придвижим успешно към целта. На този етап сме на фаза да имплементираме промените и не е нужно да виждаме финансово изражение. Това е дълъг процес и ще го измерваме не в тримесечия, а в години.

Нека ви върна малко назад - когато поехтеДСК насред ковид, тези странни години, които почти сме забравили. Какъв беше ефектът от пандемията, всички тези ограничения бяха ли спирачка за промените или дадоха шанс да се реорганизирате по-бързо и да направите промени, които иначе биха били трудни?

Със сигурност не и второто - не виждам позитивен ефект от ковид, освен че клиентите започнаха да ползват повече дигиталните канали и след ковид си останаха на тях. Електронните разплащания, употребата на карти дори и тази година ще нараснат с поне 40%. Същевременно и ограниченията не бяха много, така че не виждам и някакви съществени негативни ефекти.

А например нямаше ли трайна промяна в начина на работата в самата банка? Много компании останаха в някакъв хибриден режим, с много работещи отвкъщи служители...

Работата от вкъщи за мен е нещо, което все още никой не разбира, защото няма достатъчно данни и не можем да преценим дали в дългосрочен план е добро или лошо за всеки, включително и за служителите. При нас повечето хора работят от офиса. Под 10% от работните дни са извън офиса. Предлагаме по-атрактивни работни условия и пространства, защото за мен част от трансформацията е да промениш не само как, но и къде работим. Предлагаме възможност инцидентно да работиш от вкъщи, ако по някаква причина се налага днес да не дойдеш до офиса, просто се регистрираш в системата, а също и работа от вкъщи по график, но това се ползва от доста малко хора. Според мен предлагаме атрактивни условия.

Както казах, няма достатъчно данни, но лично аз мисля, че работата от вкъщи е много по-непродуктивна. А и дългосрочно, ако работиш от къщи, изведнъж влизаш в конкуренция с глобалния пазар. Ако някой работи от дома си в Пловдив, работодателят може да отиде в Индия или в Минск, или някъде другаде и да намери някой да върши същата тази работа. Като споменах Индия, докато работехме по новата си банкова система, бях в Ченай. Това е град, който преди това не бях чувал. В него има 12 милиона души и там няма да чуеш "нямаме достатъчно хора". Мисля, че има милиони младежи в Индия, които мечтаят да работят за компания като Банка ДСК. И така те изведнъж се превръщат в конкуренция - ако си на 100% отдалечена работа, дали си от Пловдив или Ченай не е голяма разликата.

Затова мисля, че скоро ще има отлив от отдалечената работа. Моята цел е да създаваме не повече, а по-добри работни места - с по-високи заплати и по-добри условия за работа. Лично аз не харесвам да работя от вкъщи - за мен е неефективно и ми коства много време за координация. За да постигна същата продуктивност, трябва да работя поне час повече.

Автор : Цветелина Белутова Преглед на оригинала

Каква част от промените вДСК се раждат тук, в София, и каква идват от централата в Будапеща? Колко свобода имате?

Трудно да се остойности, но, да речем, 80% от промените са локални и 20% са от централата. Хубавото в OTP е автономността, която се дава на дъщерните банки в рамките на обща стратегическа рамка.

А има ли обратна връзка - ако имате хубава идея, да се реализира в други части от групата?

Не и по този начин. Не мисля, че е добра практика да се налагат централно промени, тъй като, дори да работи, трябва да се адаптира към местните условия. По-скоро това, което опитваме, е да пренасяме знание, да знаеш към кого да се обърнеш в групата, но и той трябва да е мотивиран да споделя знанието. Например OTP наскоро купи банка в Узбекистан и предстои трансформация - нещо, за което би могъл да наемеш McKinsey, които според мен са най-добрата компания в света за споделяне на знание, или някой друг консултант. Ние тук вече имаме от България методология, насоки и т.н., които можем да споделяме. Например сега изпратих за три месеца наш ключов експерт с подходящ опит при колегите в Узбекистан и затова нямам особена мотивация да му плащам, без той да работи тук. Обмисляме варианти как да институционализираме това и да не е нужно да звъниш телефони и да разбереш кой е минал през същото. Сега малко или повече това споделяне е базирано на вътрешни срещи, от които помниш, че някой се е похвалил с нещо. Понякога е просто - ако искаме знание за въвеждането на еврото, не е трудно да се сетим да звъннем в Хърватия. Но например сега ни предстои да обновим ATM мрежата си и не е лесно да решим откъде да вземем добри практики.

Друго нещо, с което, предполагам, се сблъсквате при трансформацията, са наследените системи - стари софтуери от минали години. Как подхождате - цялостно ли ги подменяте в големи проекти или на парче?

Нещо по средата. Имаме план за IT модернизация, чиято кулминация ще е промяната на банковата ни система. Няма фиксиран график към момента, но ще се случи през следващите 3-4 години. Вече купихме платформа от Backbase и обновяваме онлайн банкирането, което се надяваме да е на пазара от януари 2024 г. В самото начало решихме да го пуснем само ако носи достатъчно допълнителни функционалности и сега е на фаза тестване. Така че тук например действаме "на парче".

А каква част се прави вътрешно и каква от външни фирми и консултанти?

Не знам точно каква част, но работим с голям брой външни доставчици. Опитваме се да интернализираме знанието, но например няма да имаме ресурс да разработим цялостната нова банкова система.

Друга част от наследството е клоновата мрежа - тя беше най-голяма в страната и преди сливането с Експресбанк. Какво ви е виждането там за оптималния размер и как смятате да я развивате?

Мисля, че в момента е оптимизирана и не работим в тази посока. Правим тактически промени, но не планираме значителни такива. Но преразглеждаме ATM мрежата, защото тя е по-важен touchpoint, както го наричаме на жаргон. Клиентът взаимодейства с банкомат няколко пъти повече отколкото с клон. Искаме да запазим броя на банкоматите, но да подобрим машините, така че ще ги подменим в следващите три години.

В тази светлина как ви се отразява подготовката за еврото, колко от вътрешния IT ресурс гълта?

За подмяната на ATM устройствата няма голямо значение, това е просто хардуер. А иначе в момента подготовката за еврото не гълта ресурс, тъй като я замразихме след отлагането през пролетта. Критичните промени в банковата система са готови, а другото голямо предизвикателство е логистичната организация около кеша, но това не може да се подготви сега. Но миналата година, когато бяхме включили подготовката на пълни обороти, бяхме алокирали около ⅔ от IT ресурсите ни за еврото. Следващата година може би ще е по-малко, тъй като част от работата вече е свършена. Като гражданин съм голям поддръжник на приемането на еврото възможно най-скоро, но като мениджър определено имам нужда от ясен и разумен срок, тъй като тези отлагания правят много трудно дългосрочното планиране. Мисля, че икономическата реалност прави възможно приемането на еврото от 2025 г., така че въпросът е на твърд политически ангажимент.

При тази трансформация, предполагам, се сравнявате и с конкуренцията - всички банки ли се движат в една посока или имате различен подход в нещо?

Очевидно има сходства. Има две основни посоки. Едната са challenger банки и другата са традиционни банки, независимо какъв е бизнес моделът им - на универсална банка, на нишова корпоративна банка, на банка за потребителски кредити или нещо друго. Всички попадат в една от двете - ако си challenger, се движиш по сравнително сходен модел, а ако си някоя от другите - опитваш да се дигитализираш, колкото можеш. И въпросът е какво разбираш под дигитализация. За мен да купиш и пуснеш мобилно приложение не е дигитализация, да можеш да направиш собствено приложение е. На мен ми се ще да правим вътрешно всичко дигитално, с което клиентът има досег - нещо, което не е лесно.

Едва ли е и евтино предвид пазара на труда в IT. Но ми се струва, че конкуренцията за вас отслабва - с края на тази ера на безплатните пари не отслабва ли натискът от тези challengers?

Трябва да се разграничи дългосрочната и краткосрочната конкуренцията. Краткосрочно тя не беше екстремна по отношение на приходите, защото беше насочена предимно в разплащанията и в това да работят като допълнителна банка. Основните сметки останаха при нас и загубихме част от разплащанията, но това нямаше голям ефект и затова е толкова трудно на финтех компаниите да оцеляват. Но е вярно, че има много промени. На пазара на труда сме по-атрактивни, защото предлагаме сходни условия и стабилен доход. А второто е, че например аз имам сметка в Revolut и почти всяка седмица получавам мейл с промени в условията. Например изведнъж се оказва, че в добавка към обменния курс вече има 1% такса. Така че този freemium модел отива към края си. А това просто значи, че се сближаваме - ние се опитваме да сме по-дигитални, а те се опитват да са по-рационални и да печелят пари.

И накрая, едва ли има интервю тази година без AI. В началото на годината темата беше навсякъде, сега като че ли се поуспокои, но какви приложения на изкуствения интелект виждате и разработвате в ДСК?

Имам много начини да отговоря на този въпрос. Казват, че трябва да продаваш акциите си, ако чуеш таксиметровият шофьор да ти дава съвети. Не е точно същото, но майка ми наскоро ме пита какво ще става с AI, въпреки че предвид цикъла на възприемане на технологиите вероятно няма да има значение за нея. Със сигурност сме във фазата на балонизиране и тя винаги стихва, както стана и с криптовалутите и т.н.

Дори навлизането на технологиите да е ускорено, говорим за десетилетия. Така че със сигурност вече оказва влияние. Използваме машинно обучение за подобряване на краткосрочните прогнози. Аз лично ползвам ChatGPT, за да пиша писма, защото е много удобно и с няколко промпта може да постигнеш приличен ефект. Мога да ускоря някои неща и вместо за 10 да ги свърша за 2 минути. Но това не е разтърсваща промяна и вероятно ще мине доста време, преди употребата на AI да започне в голям мащаб. Така че може да има симпатични приложения като чатботове, но не вярвам, че в близко време ще има драматична промяна в това как работим и роботите няма да превземат всичко.

Интервюто взе Николай Стоянов