Чавдар Трендафилов, 6ix Capital: Трудовият IT пазар е по-благосклонен сега

Тоест забавянето идва по-скоро отвън?

Общоприето правило в сектора е да се използва съотношение 70/30, където вътрешните IT екипи са 70%, а 30% са външни доставчици. Тези 30% дават гъвкавост на клиентите точно във времена като сегашните и оттам традиционно се започва ограничаването на разходи.

От друга страна седят продуктовите дигитални компании, чийто възход наблюдаваме през последните около 5 години. Задъхване при тях може да се наблюдава от гледна точка на тяхното собствено бизнес развитие и планове. Макар и да не оперират във вакуум и макроикономиката да засяга всички, те имат свободата да взимат собствени решения, инвестиции или по-умерен подход. Трудност в тази група компании би било по-трудното привличане на следваща инвестиция.

Лично аз съм оптимист за българските дигитални компании. Имаме изключителни специалисти, които доказаха, че можем да създаваме продукти на световно ниво, разрушавайки статуквото в една от най-установените индустрии.

За мен постоянен фактор в сектора са и локалните клонове на големи и по-малки международни компании. Тяхното развитие или свиване е диктувано от решения, взимани далеч извън нашите територии, и като цяло по-скоро следват стриктно глобалните тенденции.

Как се справят компаниите от 6ix Capital през тези бурни времена и всъщност бурни ли са времената за вас?

Зависи от призмата, през която гледаме. С Cloud Office бележим изключителен ръст от над 4 пъти година към година, 1Crew по дизайн е без значителна промяна година към година, защото тук се търси бутикова експертиза на база опит и добавена стойност. Savvy Tribe пък съществува от твърде малко време (малко повече от година), за да можем да чертаем сериозни заключения. От друга страна, SparkLab е по-скоро нашият опит да върнем ползи обратно към обществото и наш вътрешно любим проект.

Компаниите на фокус имат различни пазарни стратегии в портфолиото на 6iX, но общият знаменател от допълващи се услуги успява да придвижи групата напред. Очаквам тази тенденция да се запази и през 2024 г.

И веднага давам пример, за да не бъда голословен. Голяма международна публично търгувана компания имаше нужда от миграция към Google Cloud. Локалната инфраструктура беше огромна и комплексна, с множество нишови товари и апликации. И за да се изпълни подобен проект, беше необходимо всяка от компаниите да допринесе със своята експертиза. 1Crew, действаща вътрешно за групата като Center of Excelence (COE), изгради рамката и плана, впоследствие осъществи един вид авторски надзор, Cloud Office осигури изключителни търговски условия за потребление на Google Cloud чрез партньорството ни с Google и осъществи миграцията, Savvy Tribe пък се погрижи за осъвременяване на апликациите чрез пренаписване на микросървиси, разбивайки и модернизирайки големи монолити на клиента. Качеството на нашите услуги са и основен разграничител и предимство спрямо конкуренцията ни в глобален мащаб. Дори смело мога да кажа и в конкуренция с милиардни компании, които са част от партньорската мрежа на Google екосистемата.

Извън конкретния пример спазваме изключително стриктно философията на устойчиво развитие - нямаме външно финансиране и развиваме екипите и бизнеса си предпазливо, финансово сме доста консервативни. Така стъпка по стъпка за средно три години успяхме да изградим екип от 80 души, обслужвайки над 600 компании от цяла Европа.

Гръбнакът на групата е инженерингът и ноу-хауто, което е важен разграничител не само в чисто сървис компаниите ни, но и в Cloud Office, където моделът е по-комплексен поради партньорството с Google. Следваме и добре установени бизнес практики на диверсификация на бизнеса - миналата година с Cloud Office отворихме офис във Великобритания, който макар и само за една година съществуване е изключително успешен.

Той се занимава основно с продажби?

Да, това за момента е дестинацията ни за бизнес развитие, но всъщност от там дойдоха и доста сървис модели. Започнахме да правим и локални ивенти в Лондон.

Споменахте 600 клиента от цяла Европа и офис във Великобритания. Колко трудно се пробива в чужбина? Какви трудности срещнахте и как ги преодоляхте?

Преди да говорим за чужбина, най-големият ни пазар всъщност е България. Има толкова много хора, на които бих искал да благодаря за гласуваното доверие. Технологичната екосистема си помага и сме един от многото добри примери за това. Повечето български предприемачи са ни помогнали в началото и ни помагат и сега - някой е имал възможност да ни стане клиент, друг ни е свързал с колега, който има нужда от нашите услуги. Основният ни канал за нови клиенти всъщност е препоръка. Подобна тенденция все повече наблюдавам и в традиционния и едрия бизнес. Макар и малък общ пазар, когато решим проблем на наш клиент и той е доволен от нашите услуги, това създава условия за дълготрайно партньорство и предпоставка за бъдеща препоръка.

Успяхме да създадем тази култура във всички дружества и служители, което обезпечи скалирането. В чужбина всъщност не правим нищо различно. Офисът във Великобритания е следствие на рязко увеличение на клиентската база без никаква инвестиция в маркетинг или бизнес развитие. Много от нашите клиенти имат представителство в България, но оперират в Европа, което също ни дава възможност да достигнем и до външни пазари. Много често проект в българското дружество е пилотен проект за имплементиране на добри практики, който се превръща в референтен за големи международни организации и води до прилагането на тези добри практики глобално в останалите дружества. Друг канал, по който оперираме, е чрез партньорства при по-големи клиенти, където споделяме отговорността по изпълнение на даден проект.

Кой е най-големият ви пазар извън България?

Централна и Източна Европа, следвана от Великобритания. В момента активно разработваме и DACH региона (Германия, Австрия и Швейцария).

Още един канал е да си партнираме с други компании при по-големи клиенти. Примерно в Близкия изток става въпрос за мултимилиардни проекти и работим с партньори. Давам пример: в голям железопътен проект си партнираме със SAAB, които правят софтуер за управление на влакове.

Какво следва за групата сега?

Наблюдаваме активно няколко международни пазара, като се надявам скоро да мога да споделя повече детайли в тази посока. За последните 60 дни добавихме над 20 души към екипа и сега усилията ни ще бъдат насочени към приобщаването на новите колеги. Съвсем наскоро в Cloud Office добавихме стратегическо партньорство с JumpCloud, което ни позволява да решаваме по-комплексни запитвания в областта на управлението на потребители, директории и устройства.

Съвсем скоро ще сме в позиция да обявим още едно голямо партньорство, което ще покрие решението на допълнителни предизвикателства, които виждаме в ежедневието си. Google Cloud ще продължи да бъде в основния фокус на Cloud Office и тази година ще организираме над 20 технологични и бизнес събития в България, на които ще демонстрираме различни решения и услуги. Ще направим и голямо събитие на Google Cloud в България.

Тези нови 20 души в какви сфери работят?

В бизнес развитие и инженеринг. Целите ни за тази година са да пораснем 2.5 пъти и това изисква специалисти и в двете направления.

А трудно ли ги намерихте?

Не много, защото в момента трудовият пазар е по-благосклонен. За добро или лошо, тази криза е благоприятна, защото можем да намерим по-лесно качествени хора.

Къде според вас са най-големите разлики и като среда, и като бизнес възможности между ЦИЕ и Западна Европа?

Ще ги разделя на две. Като технологична среда регионът на ЦИЕ се характеризира с бързо нарастващо приемане на cloud технологии, като много страни виждат значителен растеж в сектора на информационните технологии. Талантът в IT сферата е висококвалифициран и сравнително по-достъпен, което предлага благоприятна среда за развитието на иновации и cloud базирани стартъпи.

От друга страна, Западна Европа е по-зрял пазар с установена инфраструктура и широко разпространение на cloud технологии. Регионът е дом на много от водещите компании в областта на облачните услуги, което създава конкурентна среда с високи стандарти за качество и сигурност.

Ще направя сравнение. В момента в световен мащаб 10% от софтуера е в облака, докато в България и региона е 3-4%, което предоставя чисто технологична възможност.

От друга страна, като бизнес възможности пазарът в ЦИЕ е по-малък спрямо Западна Европа, но предлага значителен потенциал за растеж, особено в секторите финтех, електронната търговия, е-здравеопазване и образователни технологии. Липсата на строги регулации в някои области може да създаде повече възможности за иновации и бързо внедряване на нови cloud решения.

Западна Европа е по-голям и зрял пазар и предлага стабилни бизнес възможности, особено за компании, които предлагат специализирани cloud решения, отговарящи на строги регулаторни и сигурностни изисквания. По-високите изисквания за защита на данните и непрекъсната нужда от цифрова трансформация създават потребност от иновативни cloud услуги.

Разликите в технологичната среда и бизнес възможностите между ЦИЕ и Западна Европа предлагат уникални предизвикателства и възможности за компаниите, които работят с cloud технологии. В ЦИЕ по-ниските разходи за разработка и бързият растеж на технологичния сектор предлагат възможности за стартъпи и иновации, докато в Западна Европа високите стандарти за качество и сигурност и строгите регулации изискват дълбоко познание и специализация в cloud решенията.

Разкажете за едно трудно решение/казус/проект в кариерата си?

За мен един от най-предизвикателните моменти е управлението на очакванията на даден клиент, защото много често са много трудни казуси за решение. Визирам технологичен проблем в дадено решение, където проблемът всъщност е неразбирането на това как работи дадено решение. И такъв тип ситуации често ескалират значително до ниво управителен съвет.

Спомням си един проект с най-голямата банка в Бразилия. Трябваше да интегрираме софтуерно решение, чрез което клиентът трябваше да обслужва 120 000 потребители. И искаше да направи тест, в който всички тези потребители изпълняват една и съща операция синхронизирано. Може да си представите, че в реална ситуация няма как в рамките на една секунда всички тези потребители да натиснат един и същ бутон. Също така чисто инфраструктурно може да си представите колко процесора биха били необходими (от порядъка на хиляди), за да обслужат такава ситуация. Тук ни отне над 6 месеца не да решим технологичен проблем, а да управляваме очакванията на нашия клиент спрямо възможностите на софтуера, който предоставяме. Екип от шестима души летяхме постоянно между България и Бразилия.

Ако можеше да се върнете назад, бихте ли променили нещо в кариерата си?

Две неща бих подобрил със сигурност. Мога да кажа лично за себе си, че много късно узрях финансово. И затова едното нещо е обогатяването на знанията около управление на финанси в ранна възраст. Не на корпоративно, а на лично ниво. Защото принципът в личните финанси - да харчиш по-малко, отколкото изкарваш, е много приложим и в бизнеса. Много по-трудно е да спестиш пари, отколкото да ги инвестираш.

И второто ключово нещо, което бих променил, е четенето на книги на успешни предприемачи. Най-ценното за мен в тези книги не е какво са направили успешно, а къде са сбъркали. Защото пътищата към успех са много, но тези, които могат да доведат до крах, се броят на пръсти. Силно вярвам, че разликата с успешните хора е, когато взимат информирани решения на база вече допуснати грешки, но от други хора, вече минали по същия път.

Ако трябваше да дадете съвет на млад предприемач, какъв би бил той?

Моят съвет е да се научат да учат. И другото е адаптивността. Предприемачеството е динамичен процес, който изисква гъвкавост, творчески подход и търпеливост както към неуспехите, така и към успехите. Да не се страхуват да експериментират и да взимат решения, базирани на данни, но и да не забравят да слушат интуицията си.

Нещо друго от моя опит е да не се подценяват бизнес възможности, които в началото изглеждат с малък потенциал или ROI. Имахме такъв клиент, който ни предлагаше много ниска цена и бюджет. В течение на времето той увеличи бюджета си, но и се превърна в двигател за нашата фирма и ни донесе сериозни приходи.

Също така един от най-подценяваните инструменти е мрежата ви, която сте градили през житейския си опит - приятели, колеги и други. Но тя всъщност може да се окаже тази, която много често ще ви даде летящ старт. Примерно 90% от първите клиенти, с които стартирахме, бяха мои контакти и колеги, които в момента са на ръководни CEO позиции. И когато си млада фирма, те работят с теб, защото знаят, че този човек е надежден.

Колко трудно е човек да се научи да делегира?

Най-големият проблем при растежа е скалирането. Когато си директен мениджър на екип, по-лесно предаваш твоята култура и по всяко време можеш да правиш микромениджмънт. И да делегираш на такъв екип е по-лесно. Но когато започнеш да управляваш мениджъри, е много по-голямо предизвикателство, защото трябва да предадеш твоята култура, визия и ценностна система през друг човек. Това е много естествен проблем - проблемът на разваления телефон. Аз мога да кажа едно нещо с точните думи и човекът трябва да го преразкаже, и съответно то винаги идва изкривено. От това ниво нагоре е еднакъв проблем, независимо дали имаш шестима мениджъри надолу или сто. И затова при растежа на една компания е важно хората да възприемат културата на тази компания. Звучи много тривиално, но няма друг вариант. Другото е да бъдеш пъдар, но такава система не работи.

И да се върнем на делегирането - лично аз много рано се научих, защото пък ми беше урок от мой мениджър. Той ми каза, че никой не може да ти открадне ноу-хау. Защото страховете при делегиране са два - "аз мога да го свърша това нещо по-добре сам". И второ е - "те ще ми вземат ноу-хауто". Но всъщност най-успешните мениджъри са тези, които с тях и без тях нищо не се променя. Това означава, че са си свършили работата.

При делегирането (а и менторстването) за мен не е лошо да оставиш хората да грешат, като естествено трябва да следиш две неща - човекът да не бърнаутне и второто е да няма бизнес ефект от тази грешка. И другото, което бих дал като съвет, е никога да не даваш цялото решение наготово. Можеш да докараш този човек 99% до решението с напътствия и жокери, но той сам да реши казуса. Защото иначе нищо няма да запомни.