Създателят на брандове от Шумен

Трите основни направления на бизнеса ни се развиват добре. И храните покриват много държави, имаме доста голяма географска експанзия. При нехраните продаваме най-вече в региона - България и Балканите плюс бившите съветски републики, докато с храните присъстваме на доста пазари. Мисля, че няма континент, на който да не продаваме.

Очаквате ли пак двуцифрен растеж за тази година?

Да. Засега се движим с двуцифрен ръст и смятам, че ще се запази до края на годината.

Споменахте много сегменти. Къде виждате най-голям потенциал? Планирате ли развитие на нови сегменти и нови проекти?

Има потенциал за абсолютно всички категории, в които работим. Той е най-вече на външните пазари. В България с продуктите, които имаме, сме достигнали доста добри пазарни дялове. Смятаме, че сме стигнали много високи позиции и трудно ще вървим още нагоре. В страната ще растем с ръста на пазара. Сега има реален икономически растеж и в България, и в Румъния. Хората купуват повече и ползват повече. Оттам категориите растат. Другата посока е на ръст на по-скъпите продукти, на по-добрите марки. Това е едно предизвикателство пред нас – да успяваме винаги нашите продукти да стават все по-добри, което понякога води до по-високи цени. Пазарът върви към тези марки, които са с по-голяма добавена стойност и по-добро качество. Има брандове, за които трябва да направим определени стъпки, като ги подобряваме и като пакетиране, и като комуникация.

Като цяло марките и категориите продукти, при които не виждаме потенциал за ръст, ги няма вече – продадохме някои бизнеси, други ги вляхме в нашите брандове, а трети спряхме. Ще се фокусираме само върху тези категории, за които вярваме, че имат много голям потенциал за ръст.

Може ли да дадете примери колко трудно е да продаваш един продукт и как работи маркетингът му на различните пазари?

По принцип най-голямата трудност е да прескочиш границите на държавата си, особено ако говорим за продукти, които трябва да се маркетират. Повечето износители в България изнасят суровини, материали, а износът на брандирани продукти е много по-малък и труден. По-трудно е да успееш да завоюваш пазарен дял, който да те сложи в топ 3 в други държави, защото това са позициите, които си заслужават. Така че за нас беше много трудно в Румъния, която вече е по-голям бизнес от България. За групата ни българският бизнес е 30% от общия, румънският – 35%. Все пак там сме на много по-ниски пазарни дялове, тоест имаме много повече позиции да растем.

По-лесно е, защото са по-близки и подобни на нашия?

Честно казано, не ни е било по-лесно там, защото местният шовинизъм по-скоро пречеше, отколкото да ни помага в Западните Балкан. Виждат успеха ни обаче в Румъния и България и това ни отваря врати. И реално успехът води след себе си успех. Ставаш известен на индустрията, не толкова на крайния потребител. Но хората в индустрията и ритейлърите вече знаят за нас, на обучения някoи конкуренти дават примери за нас, а като станеш известен в индустрията, е много по-лесно да почукаш на която и да е врата и да започнеш бизнес в следваща държава. А входните такси не са ниски.

Споменахте и други континенти, къде точно присъствате?

В момента имаме добри проекти в Латинска Америка, имаме телевизионна реклама в Уругвай. Също и в Близкия изток, имаме пазар с телевизионна реклама в Ливан. Това са добри примери. Добър пример е новият ни биопродукт Livity, чийто дебют наскоро беше в Ню Йорк и направи невероятен старт. Мисля, че сме направили добър продукт, с висока биотехнология, с много добре подбрани съставки, с много качества, които бяха много добре оценени специално в Ню Йорк.

Така че новите неща са в продуктови категории, които са по-скоро насочени към големи и силно развити пазари. И една от категориите са т.нар. суперхрани. Livity е барче със суперхрани, богати на полезни хранителни вещества. Пуснахме пробни такива в България за няколко месеца, сега ще започнем да маркетираме активно. Освен Ню Йорк ще има още няколко пазара, на които ще навлезем до края на годината. Предстои комуникация – да обясним на потребителите по-точно какъв е продуктът. А той е с пробиотични култури, които посредством патентована висока биотехнология са защитени от специално двойна веган капсула, съдържаща фибри и протеин. За да бъде още по-вкусен барът, добавихме капки ръчно приготвен суров английски шоколад. Много вкусен продукт!

Лично продавах на Капана фест в Пловдив, за да видя как ще реагират хората. Изумих се, че почти всички купуваха масово Livity, и то по цели щайги. Виждаме, че има потенциал в тази посока, и се надяваме да го развием. Осъзнах, че продуктът е подходящ и за пазари като България.

Имаме и някои проекти в много високия клас козметика, която не е за българския пазар, най-вече за американския. Предстои да я пуснем тази година.

Какъв е делът на нехраните към храните?

Тази година ще е малко над 20% за храните – 22-23%, но расте по-бързо от нехраните. Смятам, че ще учетворим бизнеса с храни в следващите 5-6 години. Структурите, които управляват нехраните, не мисля, че ще се дадат лесно. Там задачата е да удвоим бизнеса в следващите 5 години. В компанията има много хора, които работят от много години в различни категории, на различни позиции. Всички много добре се познават и се забавляват да се конкурират.

Трудно ли се управлява толкова разнообразен и диверсифициран бизнес на толкова много пазари?

Трудно е. Колкото и да е странно да го кажа, в основата е фокусът. Ако структурата е фокусирана върху определени неща, ще постигне и резултати.

Така погледнато имаме много диверсифицирани действия в различни категории, различни държави, различни клиенти: реално няма един клиент, който, ако загубим, да пострадаме. Няма един бранд, от който да сме зависими. Това е добрата част на диверсификацията. Иначе, чисто структурно, храни и нехрани нямат абсолютно никакви допирни точки – в маркетинг, продажби, производство. Единствено доставките в логистиката се засичат, както и HR, финанси, бизнес процеси.

Ако структурите са достатъчно фокусирани, те дават резултат. Имахме повече марки, сега ги намаляваме, за да бъде цялата организация много по-добре фокусирана върху големите брандове. Имаме осем много силни марки от общо 12-13. Разбира се, развиваме и нови проекти. Но гледам да не бъдат безкрайни. В нехраните нямаме нови проекти освен козметиката и освен продукти във вече съществуващи категории. Например новите ни капсули за пране, които имат страхотен успех, са част от бранда Savex.

В тези категории трудно ли е да се конкурирате с големи международни гиганти?

Трудно е, да.

Например при капсулите отдавна на пазара се продават Ariel, Persil и др...

Големите компании имат преимущество заради размера си, особено на големи пазари. Но българският не е от най-големите, нито от най-малките. Той е среден, ние сме се развили, имаме си позициите и успяваме да ги държим и да ги подобряваме. Трудността е на пазари като Полша или Румъния, където големите продавачи знаят, че ще имат бизнес с големите доставчици. Ако не си от размера, който е удачен за техния пазар, просто трябва да извървиш един път, за да стигнеш там. Ти трябва да стигнеш до тоя мащаб, и то не само чрез маркетинг.

Има много маркетинг хора, които живеят с мисълта, че тяхната работа е най-съществена, което не че не е вярно, но тя е толкова съществена, колкото и на хората в производството, на тези в "продажби" и логистика също, както и на всички останали. Ако искаш да имаш добра фирма, трябва да разполагаш с много добри хора във всяка една посока, във всеки един аспект от бизнеса - да имаш добри мениджъри, добри практики. Не става само с един елемент.

Споменахте, че сте спрели някои продукти, за да се фокусирате повече върху основните си категории. Спомням си, че преди години произвеждахте дори сирена. Извлякохте ли някакъв опит? Трудно ли е да се откажеш от някакъв проект, който си започнал с желание?

Мен са ме учили да не се влюбвам в марките, да нямам някакъв сантимент от типа "ей, това ми е първата марка, как да я спрем". Ако не върви - ще я спрем. Гледаме си рационално бизнеса и правим брандовете си удачни. А ако не успеят - няма смисъл да ги мъчим. Пак казвам, много малко са компаниите по света с осем страхотни марки. Повечето големи компании, които имат много марки, са ги купили, успели са да направят по един голям бранд. Те се въртят около една марка, която успява, после започват да купуват други. А ние имаме създадени тук осем марки, които не са придобити и носят бизнес, всяка една е сравнително голяма. Така че, ако има още 5 или 6, които не са добри, е по-добре да ги спрем, защото ако имаш нещо, което ти носи 100, ще се фокусираш да ти носи 130. Но, ако имаш нещо, което ти носи 2, колкото и да се фокусираш - няма да стигне 30, ще стане 3, което си е ръст от 50%, или ще стане 4, което е ръст от 100%, но 2 спрямо 30 има разлика. А ти разполагаш с 24 часа днес и една организация, която трябва да насочиш в правилната посока.

Пробвали ли са големи компании да ви купят?

Да, няколко. Искали са да ни купуват, искали са и да ни продават бизнеси.

Как реагирате на такива оферти?

Слушам. Първо, е добра оценка за нас, второ, винаги е интересно да се срещаш с хора, които са от твоята индустрия и от по-големи компании. Така че въобще не отговарям "не, не ме интересува". С изключение на два пъти, когато не исках да виждам предложения, които не бяха от съществени инвеститори. Но когато офертата идва от такива големи компании, съм се срещал с тях, обсъждали сме. Но не съм направил тази компания, за да я продам, иначе отдавна да бях капитализирал. Развитието ни не минава нито през някакво външно финансиране, нито през някакво партньорство. Ние сме разчертали някакъв път и се опитваме да го следваме. Засега работи.

Споменахте как екипите вътре в компанията са в добра конкуренция. Колко е голям екипът в момента?

Цялата компания "Фикосота" е около 1280 души. В офиса ни в София има близо 188 бюра и 177 служители. Въпреки това не правя офиси със споделени бюра, защото уважавам правото на всеки да има неговото си място, дори в половината от времето да пътува.

Другото, което се опитвам, е да правя добри офиси навсякъде, където имаме представителство. И да изглеждат точно така, както офисът ни в София. И третото, което се опитвам да правя, е фабриките ни да изглеждат добре. Опитваме се да правим фабрики с добър дизайн, с добри условия за хората, с безплатни плодове, кафе и т.н. Тоест без значение къде във фирмата си, да имаш усещането за един стандарт, за едно отношение.

Колко са служителите в производството?

Може би около 900, на различни площадки, фабрики и производства. Имаме доста хора в "Продажби" в България, Румъния и по света. Би трябвало да са около 350 души извън производството.

Какво е наблюдението ви за трудовия пазар в България? Участвате ли лично в наемане на специалисти и мениджъри?

Участвам, ако позициите са на по-високо ниво, но имам много прекрасен HR мениджър, на когото разчитам много да прави по-добри избори от мен самия. Иначе дали е предизвикателен трудовият пазар е много интересен въпрос. Не разбирам когато ми кажат "няма хора". Защото хора има, аз ги виждам. "Няма хора" означава, че трябва да платим повече, за да привлечем някого. Ами добре тогава, щом трябва да платим повече, ще платим повече. Предизвикателен е за тези, които не могат да си позволят да привлекат нужния човек за нужната позиция. Ако ти трябва определен специалист и той на пазара струва Х лева, ти трябва да можеш да си го позволиш и трябва да вземеш най-доброто, което можеш да си позволиш. Ако говорим за работници в заводите - мисля, че плащаме добри пари в добри условия. Личното ми мнение е, че сме най-предпочитаният работодател в региона. Така че - оправи си условията, дай каквото трябва, а ако мислиш, че не можеш да си го позволиш - направи така, че да можеш.

Ако погледнете назад, бихте ли направили нещо различно?

Много неща. То си е екзистенциален въпрос. Най-хубавото е, че човек може да се поучи от грешките си и ако те не са много фатални - да извлече поука и да има стойност. Но факт е, че нямаше да направим някои проекти, някои експанзии, някои държави... Нямаше да направим, ако знаехме какъв ще е резултатът. Така или иначе развитието стъпка по стъпка е по-устойчиво. Не че не съм се изкушавал да играя по друг начин, да изкупя други компании. Но си мисля, че е по-добре, че не съм го направил. Защото в крайна сметка най-важното е да имаш устойчив бизнес. Да се блазниш от резултат, а този резултат е равен на какво точно - на размер, печалба? Резултатът е бъдещето, което искаш да имаш.

Трудно решение, което сте взимали в кариерата си?

Трудните ми решения обикновено са в личния живот, не в професионалния. Бизнесът е много логичен и дори и да има емоция, тя пак е подчинена на доброто развитие. Трябва да осъзнаеш, че някой, който ти е бил много важен човек, е достигнал капацитета на умения, знания, възможности. Но това за мен не е било трудно решение, защото съм намирал следващата добра възможност. Ако някой човек е бил много важен за теб и трябва да го смениш, поне трябва да намериш къде да отиде. Преди много години един професор по човешки ресурси ми беше казал, че няма лоши служители, а има хора, които не са си на мястото. Можеш да намериш място на всеки. Така че в тая посока не съм имал трудни решения. Имал съм кризи - в Украйна и други страни, но те са били кризи, не са били свързани с взимане на решения, които са в разрез с нашия морал и етика, което мисля, че е в основата на добрия и устойчив бизнес.

Споменахте, че всяка година освен две сте имали двуцифрен растеж, как се справихте 2008-2009 г. по време на кризата, когато имаше спад на потреблението?

Ние тогава растяхме - 2009 е една от най-добрите ни години, защото нашите марки са добри и не струват много скъпо, суровините паднаха много, ние купувахме евтино. Кризите при бързооборотни стоки от първа необходимост не се отразяват толкова лошо, понякога са дори полезни, поне за нашия бизнес. Това им е хубавото на бързооборотните стоки. Може и да не правиш страхотни удари, обаче е консистентен бизнес. И година след година нещата растат. Просто трябва да умееш да следваш един поставен ръст, който да можеш да си позволиш и да можеш да го финансираш.

Има ли нужда от бизнес образование, за да станеш добър мениджър?

Не. Всички знаем за Стив Джобс. Моето образование също не е свързано с бизнес. Но мисля, че би било много хубаво да имаш бизнес образование и бих насърчил всички, които искат да правят бизнес, да имат време да изкарат някакво образование. В крайна сметка пазарът и опитът ни учат, но нямаше да е лошо да имаме малко повече. Не е задължително, обаче е добре.

Q&A

Устройства, които ползвате?

Любимото ми устройство е iPad mini, купил съм десетина на хора, които са извън офиса, така си говоря даже с някои офиси, с производствени мениджъри и т.н. Facetime ми върши работа.

Смартфон или лаптоп?

Много често използвам лаптоп, използвам настолен компютър, използвам смартфон, iPad, всякакви джаджи. Нямам часовник джаджа. Честно казано, най-често използваното електронно устройство е смартфонът, след което е компютърът, ако не броим музиката, която пускам през iPad.

А приложения?

Най-използваното от мен приложение е QlikView. То ми е най присърце.

Бизнес четиво?

Имам 2 любими книги, те са отдавна на пазара - "Неизменните 22 закона на маркетинга" на Ал Рийс и Джак Траут и "Създадени вечни" на Джеймс Колинс и Джери Порас. Втората е много добра книга за управляващи компании хора и е много свързана с ценностите, които трябва да има една компания, за да стане голяма. Разбира се, има технологични скокове и т.н., но във времето устояват компании, които имат много ясни ценности и висок морал, най-вече в мениджмънта.

Тези книги помогнаха ли ви?

Много. Най-важното е да можеш да си отгледаш предприемачи в такава компания. Една компания от нашия размер има нужда от поне 15 души, които да са добри предприемачи. Не говоря за мениджъри. А за хора, които могат да свържат точките и да видят цялата картина и да движат нещата така, както трябва. Може да имам нужда от 15, но нямам 15. По-малко са, хубаво е, че ги имаме и сме ги създали вътре в компанията. Наемаме и нови хора, те носят добри знания. Някои пък не свикват с организацията.

Общо взето, сме една добра българска компания. Не мога да кажа обаче, че сме направили толкова добра компания, колкото би могло или би трябвало, за да отговаряме на стандарта на най-добрите компании в Германия например. Може би сме номер 1000 там, но може да сме номер 100. Имаме още много неща да правим и ги правим.

Интервюто взе Константин Николов