Американските шефове просто не искат да подават оставка. Което може да доведе до проблеми
Боб Айгър не е единственият, който остана твърде дълго на поста
Вечерни новини
Всяка делнична вечер получавате трите най-четени статии от деня, заедно с още три, препоръчани от редакторите на "Капитал"
От множеството тревоги в умовете на главните изпълнителни директори много малко са по-притеснителни от въпроса за корпоративните наследници. След като в продължение на години са си проправяли трудния път до върха на корпоративната стълбица, за много шефове е изключително трудно да си представят как се отказват от контрола и оставят постигнатото в ръцете на някой друг.
Вместо това все по-голям брой щатски мениджъри предпочитат да отложат изцяло отговора на този въпрос. В края на миналата година 101 изпълнителни директори на компании от S&P 500 са заемали ъгловия офис над десетилетие спрямо едва 36 десет години по-рано според данни от анализаторската компания MyLogIQ. Макар някои като Уорън Бъфет (най-дълго служилият от тази групата с 53 години начело) да са изградили компаниите, които управляват, повечето са наемници. Джейми Даймън от банката JPMorgan Chase, Шантану Нарайен от софтуерната компания Adobe и Крис Насета от хотелиерския франчайз Hilton са сред големия брой надживели своите предшественици. Тези дългогодишни шефове увеличиха средния мандат на топ мениджърите в S&P 500 от шест на седем години през последното десетилетие.
Някои шефове станаха печално известни с нежеланието си да преминат към друго амплоа. По-рано тази година Хауърд Шулц приключи третия си престой като шеф на веригата кафенета Starbucks. В края на миналата година Боб Айгър пое обратно управлението на медийния гигант Disney от избрания от него наследник Боб Чапек. През юли двегодишният му договор беше удължен до края на 2026 г. Въпросът за наследството отдавна стои отворен пред конгломерата на Бъфет - Berkshire Hathaway.
Дълги години мъдрост
Разбира се, много компании се управляват добре от дългогодишни главни изпълнителни директори. И тъй като населението сега е по-здраво, е ненужно принуждаването на шефовете да напуснат, след като достигнат произволна възраст за пенсиониране, както много фирми все още правят. И все пак удължаването на мандатите на щатските висши мениджъри е причина за безпокойство.През 1991 г. Доналд Хамбрик и Грегъри Фукутоми, които по това време са в Columbia Business School, публикуват влиятелна статия за "сезоните" на мандата на главния изпълнителен директор. Тезата им е, че в ранните години на управление представянето се подобрява, когато шефовете свикнат със средата, но по-късно намалява, тъй като стават по-устойчиви на промените и по-малко ангажирани с работата. Доклад от 2015 г. на Франсоа Броше от Бостънския университет и негови съавтори се опитва да определи количествено тази повратна точка в представянето чрез изучаване на връзката между пазарната стойност и мандата на главния изпълнителен директор сред публичните американски компании. Те установяват, че представянето на главния изпълнителен директор се повишава през приблизително първото десетилетие на работа, преди да достигне права линия, след което започва да намалява на около 15-годишнината.
"В крайна сметка губите енергия и креативност", казва Бил Джордж, бивш главен изпълнителен директор на Medtronic, компания за медицински технологии, който сега преподава в Harvard Business School. Тази енергичност е особено важна, когато една компания се нуждае от преоткриване на бизнеса си. Трансформацията на Microsoft под ръководството на Сатя Надела в гигант за облачни изчисления и лидер в изкуствения интелект можеше никога да не се случи, ако Стив Балмър, който ръководеше бизнеса през период на стагнация от 2000 до 2014 г., беше останал в компанията.
Продължителният престой носи рискове, дори когато дългият престой на даден главен изпълнителен директор изглежда оправдан заради звездното му представяне. Айгър отложи пенсионирането си три пъти по време на първоначалния си 15-годишен период като шеф на Disney, което накара редица потенциални наследници да опитат късмета си другаде. Управителните съвети, които чакат да намерят заместник на главния изпълнителен директор с опит, сравним с този на действащия, виждат, че е по-трудно, колкото повече забавят избора си, отбелязва Джейсън Баумгартън от HR компанията Spencer Stuart.
В идеалния случай планирането на приемствеността трябва да започне в деня, в който главният изпълнителен директор започне работа, казва Клаудия Алън от консултантската компания KPMG. Това включва избор на набор от кандидати, оценка на уменията им и разработване на план за допълнение на знанията им.Най-добре е да бъдат избегнати публични спектакли като шестгодишната сага около смяната на Джак Уелч в някога могъщия американски индустриален гигант GE. Разделянето на ролите на главния изпълнителен директор и председателя на борда също може да помогне (назначаването на водещ независим директор рядко е достатъчно, за да държи под контрол някой всемогъщ шеф и на двете длъжности, камо ли да може да го уволни. Двама на всеки трима изпълнителни директори в S&P 500, които са били начело над десетилетие, също оглавяват и борда на директорите спрямо двама на всеки пет от всички шефове.
Може би най-важното правило за приемственост е да се направи чист преход. Шефовете, които остават в компанията след края на мандата им, правят лоша услуга на наследниците си. Най-пагубният пример за това е главният изпълнителен директор, който остава като "изпълнителен председател на борда", свободно дефинирана титла, която дава на носителя си правото да се намесва при взимането на големи решения, като същевременно избягва каквато и да било оперативна отговорност. Такъв е Джеймс Горман от Morgan Stanley, който ще поеме тази титла, след като се оттегли като главен изпълнителен директор на банката в следващите месеци.
Миналата година 15% от компаниите в S&P 500 са имали "изпълнителен председател". Някои от тях като Джеф Безос и Рупърт Мърдок са основатели, които искат да запазят контрола си върху изградените от тях компании. За останалите ролята може да изглежда като удобен начин за плавен преход. Но носи и опасности. Предшествениците може да не приемат промените в стратегията и така да настъпи объркване кой в крайна сметка е отговорен за решенията. По време на престоя на Айгър като изпълнителен председател на Disney той и Чапек влизаха в сблъсък за редица важни решения и така подкопаха доверието в новия ръководител.
Задгробен живот
Фактът, че на изпълнителните директори им е трудно да се откажат, не е изненадващ, и то не само защото властта е съблазнителна. Мнозина се борят с усещането, че след като са достигнали своя професионален връх, остава малко път пред тях, казва Бил Джордж. Самият той, вместо да се оттегли към живот на свобода, предпочита да съветва шефовете как да използват мъдростта си. Някои от тях може да изберат да влязат в бордове. Други като него могат да преподават. Трети могат да опитат силите си в политиката. Преди последното си завръщане в Starbucks Шулц се заиграваше с идеята за президентска кандидатура; Даймън пък е убеждаван също да се кандидатира. Не е приятно да приемете, че организация, която ръководите, ще оцелее и без вас. Но оттеглянето не бива да означава преминаване към забравата. Много от щатските шефове все още имат какво да дадат - не на последно място шанс на следващото поколение.2023, The Economist Newspaper Limited. All rights reserved
2 коментара
Когато се намери добър управник - може и 20 и 25 години да стои, че не се знае какъв калпазанин ще дойде след това ...
Генерално погледнато еволюцията изисква подновяване. Но практически, без разглеждане на конкретните обстоятелства, прилагането води понякога до големи провали. Мантрата "да дойдат нови лица" в политиката донесе недоразумението ИТН и не само. Мисленето е трудна работа, но глупава млада маймуна не е по-добро решение.
Нов коментар
За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.