Мениджърът, който удвои гиганта VMware

Планирате ли да продължите със стратегията за придобиване на млади и обещаващи стартъпи, както и на компании с доказани продукти?

Да. По-скоро начинът, по който описвам стратегията ни, е, че правим органични и неорганични иновации. Има неща, които сами разработваме и в същото време сме в състояние да купуваме активи и да ускорим растежа им, като ги добавим към нашата платформа. Така че ще продължим да правим и двете неща. Към този момент сме направили осем придобивания през тази година. Тепърва трябва да ги интегрираме, но въпреки това очаквам да направим няколко и през следващата година. Само чрез сделките за Carbon Black и Pivotal близо 4000 души бяха добавени към компанията. Така че това са доста големи екипи, които да се интегрират и да започнат да работят под шапката на VMware.

Къде е мястото на R&D центъра ви в София във вашите глобални планове?

Много се гордея с офиса в София. Когато дойдох за първи път тук, бяхме малко над 200 души. Тогава срещнах Диана (Диана Стефанова, управляващ директор на развойните центрове на VMware за България и EMEA - бел. ред.) и й казах: удвоете ги. А те ми отговориха: не сме сигурни, че можем да растем толкова бързо. Но достигнахме 400 души и отново казах: удвоете ги. Днес сме 1100 души, така че какво ще направим? Ще ги удвоим. Считаме екипа за много способен и очевидно основен в цялата организация за продуктите ни за управление - именно това е най-големият принос от центъра в София. Но с течение на времето те се присъединиха към все повече продуктови области за компанията - участват повече във vSphere, в нашите професионални услуги, а продуктите за управление стават по-интегрирани с нашите предложения за поддръжка. Така че центърът разширява присъствието си във всяко едно от тези неща. За нас областта на анализите и машинното обучение е изключително важна стратегически. Днес клиентите ни се обаждат сами, но утре искам аз да им звъня и да кажа: "Прогнозираме, че това са областите, в които може да имате някои проблеми. Но не само това - предприехме стъпки за отстраняването им". Вярваме, че сферата за аналитични прогнози и прогнозна поддръжка не само ще направи инфраструктурата на клиентите ни по-устойчива, но и ще подобри удовлетвореността на клиентите, като намали оперативните им разходи. Така че тези области за нас са изключително критични и стратегически и голяма част от тази работа продължава и в София. Имаме екипи по целия свят: в Пало Алто, Индия и т.н., но мисля, че в настоящия момент София ще бъде третият ни най-голям център.

Колко труден беше преходът ви от Intel, където сте работили 30 години, към EMC и VMware?

Беше много труден избор. Когато сте работили на дадено място тридесет години, вече спокойно можете да кажете, че сте част от мебелировката. Израснах в Intel, започнах в компанията на 18 години. След 30 години на едно място не можеш да си представиш нещо различно. Със съпругата ми мислихме върху това решение в продължение на 4-5 месеца. И първоначално тя каза не. В онова лято на офертата от страна на ЕМС най-малкото ни дете отиде в колеж, а първите ни две деца се ожениха и къщата беше празна. Идеята за смяна на работата и града идваше твърде много за жена ми. Но колкото повече го обсъждахме, толкова повече го харесвахме като следващото ни приключение. И така се преместихме в Бостън.

Що се отнася до мен лично - когато си в една компания дълго време, не знаеш нищо по-различно. Но когато преминеш към нова компания и култура (а Intel и EMC са много различни компании), изведнъж преминаваш през много бърза фаза на обучение. Така че за мен в професионален план беше много продуктивен период на личностно израстване - нови умения, нови пазари, нови клиенти. В голяма степен това ме подготви и за преминаването ми към VMware, която наистина беше "в семейството" - EMC държеше 80% от акциите на VMware. От идването ми във VMware минаха седем години и през това време почти утроихме размера на компанията. Беше много продуктивен период както за VMware, така и за мен лично. Сега имам седем внуци, които живеят в района на Долината, така че съпругата ми е много щастлива.

Това ли решение да напуснете Intel е най-трудното в кариерата ви?

Да, на доста високо място в класацията е. Този период на преход беше много труден, защото когато си бил на дадено място 30 години, се чувстваш като у дома си. Усещах и огромна лоялност към хора като Анди Гроув и Гордън Мур - изключително важни фигури в индустрията. Тогава те вече се бяха оттеглили от Intel, но все едно духовете им ме задържаха там - чувствах напускането си почти като предателство към тях.

Може би вторият най-труден период за мен беше сливането на Dell и EMC. Това беше най-предизвикателната година в кариерата ми, тъй като за много кратък период от време акциите на VMware се обезцениха наполовина, в същото време един от синовете ми получи диагноза рак, аз си счупих крака, а не беше и ясно дали след сливането ще остана в компанията - имаше слухове, че ще бъда уволнен. Един ден с Майкъл Дел бяхме на събитие и тъкмо щяхме да излезем на сцената, когато получих съобщение от моя директор на комуникациите: "Пат, предстои да излезе статия, която казва, че скоро ще бъдеш уволнен ". И аз го поглеждам: "Майкъл, има ли нещо, за което не сме говорили". Беше изключително бурно време за компанията, за индустрията и за мен лично.

Как успяхте да се справите с този период?

В такива периоди много харесвам цитата на Чърчил: "Когато си в ада, продължавай напред". Говори за определена решителност. Затова казах на Борда на директорите, че ако не ме уволнят, гарантирам, че ще преведа компанията през този труден период. Ако си лидер, когато нещата вървят добре, ти не си лидер, а мажоретка. Лидерът е още по-критично важен в периоди на трудности. Дори израженията на мениджъра са много важни - всеки в компанията иска да разбере по лицето ти дали изглеждаш тъжен, уморен, щастлив, оптимистичен.

В такива периоди е ясно, че разчиташ и на своите ментори. Защото се нуждаеш от много съвети, а също и от подкрепата на семейството си.

Също така имам много силна идея за вярата, така че в такива периоди обичам да казвам: Страхотно е, че получавам заплата от VMware, но всъщност работя за Бог. И така можете да получите по-дългосрочна гледна точка - лошите времена не траят вечно, нито добрите.

Тогава убедих борда на директорите да одобри специален грант под формата на акции за задържане на нашите служители. Борсовата им цена тогава достигна най-ниското си ниво от 43.58 долара (не че помня тези неща). И успяхме да одобрим такъв грант на цена от около 48 долара на акция. Днес книжата се търгуват около 155-160 долара и всички са доволни, осъзнавайки, че това е било много необичайно събитие. Много, много малко компании са в състояние да направят такова нещо. И екипът го хареса. Искам всички, които са част от VMware, да разглеждат този период като най-добрия в кариерата си. Това означава да се радват на проектите, над които работят, и на хората, с които работят.

Участвате ли във всяко обсъждане на висшия мениджмънт, или предпочитате да делегирате отговорности?

С нарастването на компанията определено трябва да делегирате повече. В противен случай не можете да растете и започвате да управлявате на микрониво. Трябва да делегирате и да имате способни лидери на високи позиции. В същото време се смятам за "работнически" изпълнителен директор - слизам на терена, виждам се с клиенти, помагам на екипа да продава и т.н. Харесва ми да се запозная подробно с техническата и продуктовата стратегия на компанията. Вярвам, че една технологична компания не може да бъде управлявана чрез ексел, трябва да имате и интуиция за различните компромиси. Така че обичам да съм близо до взимането на решения за технологиите и продуктите. И когато се сблъскаме с проблеми, не се страхувам да се включа много по-дълбоко. И поради това висшите мениджъри не се колебаят да се обръщат към мен с различни въпроси, информация или обратна връзка.

Мисля, че често лидерите могат да бъдат твърде отдалечени от случващото се и така е трудно за тях да бъдат добри мениджъри. От време на време изпълнителният директор трябва да може да казва "не, това не е наред, да разгледаме този въпрос по-внимателно".

Смятате ли, че MBA е задължителна част за висшите мениджъри, или практиката прави един мениджър добър?

Тъй като нямам МВА, не мога да кажа. Но като цяло хората трябва да мислят върху кариерната си траектория като едно "T". Започвате в една област и се движите вертикално нагоре. Но след като се издигнете, трябва да получите по-широк набор от умения, защото например трябва да можете да разговаряте с юридическия екип, финансите, продажбите и т.н. Така че, докато вървите нагоре в кариерата си до голяма степен по вертикала, трябва да придобиете тези различни умения. И в този смисъл MBA е един добър вариант. Но не и единственият - можете да получите различни ротационни задания, можете да скочите от един вертикал в друга област и т.н.

Малка лична история - когато бях главен оперативен директор на ЕМС, присъствах на всяко заседание на борда и винаги се срещах с един или двама членове на борда. И винаги задавах едни и същи два въпроса: как се справям и върху какво трябва да работя? И така веднъж говорих с Джак Игън - баща му е един от основателите на EMC. И той ми каза: "Нужни са ти две неща - първо, ние сме компания от Източното крайбрежие, трябва да се обличаш като компания от Източното крайбрежие". А аз бях инженер, обличах се като инженер. Но второто беше далеч по-важно - той каза: "Ако някога ще управляваш EMC, трябва да научиш корпоративните финанси". Така една година взимах уроци по корпоративни финанси чрез видеоконферентна връзка с преподавател от Колумбийския университет веднъж седмично. Спомням си, че през тази година с жена ми бяхме на круиз и тя четеше роман, а до нея аз се занимавах с учебника за корпоративни финанси от 1100 страници. И двамата се наслаждавахме на четивата си. Смисълът е, че за да бъдеш изпълнителен директор, трябва да придобиеш по-широк опит. Така че MBA е един от начините да го направите, но има и други. И аз съм доказателство, че можете да го постигнете и без MBA.

Има ли такова нещо като баланс между професионален и личен живот и ако да, как го управлявате?

Работиш усилено на всяка висша мениджърска позиция. Очевидно е глупаво да се мисли, че такива работни места са лесни, и то в толкова конкурентна среда. Но в същото време твърдо вярвам и подкрепям възможността да намериш баланс в живота си - да имаш време за ваканция, да инвестираш в живота на децата си. Трябва да работиш усилено, за да поставяш граници, защото работата може да те залее. Желанието ти като служител е да бъдеш успешен, но работното място желае повече и повече от теб - да бъдеш все по-успешен. Така работиш все повече и изведнъж не можеш да познаеш децата или половинката си. Така в един момент всичко се разпада. Затова често ще чувстваш, че най-добрият житейски избор е просто да работиш повече. Но така обикновено се подготвяш за крах. Вярвам, че трябва да намериш балансите. Във VMware имаме политика за неограничени почивни дни - което означава, че в някои години може да почиваш по-малко. Твърдо смятам, че е важно изграждането на култура, която подкрепя такива политики, а мениджърите трябва да държат служителите да я следват и да живеят по този начин. Така те изграждат по-високо качество на живот за отделния служител, а в дългосрочен план е най-добрата инвестиция и за компанията.

Когато започвахте кариерата си, имаше ли изпълнителни директори или други ръководители, на които гледахте като модели на подражание?

Анди Гроув - известният лидер на Intel, беше мой личен ментор в продължение на 35 години. Повече от всеки друг той повлия най-много на живота ми. Шегувам се, че Анди Гроув да ви е ментор е все едно да ходите на зъболекар без упойка. Той беше труден, твърд характер. Ако бях и 95% прав, пак бях сгрешил. Беше много взискателен, но това пък ме направи по-добър. Менторът е човек, който не казва само "добра работа", но и "това беше глупаво" и те предизвиква да бъдеш по-добър. Всички ние се развиваме, учим и растем от житейския си опит, а много от нас имат и груби ръбове, които е трудно да бъдат изгладени. И понякога са необходими доста твърди стъпки, за да бъдат изгладени някои от тези груби ръбове, които биха могли да провалят дори кариера или да затруднят работата в екип. Така че Анди беше много важен за кариерата ми. Но дори и днес, когато съм изпълнителен директор на успешна компания, все още имам наставник - пенсиониран изпълнителен директор на технологична компания. Той живее на Източното крайбрежие, а аз на Западния бряг, така че всеки петък в 5 часа сутринта му звъня за менторски разговор. Просто имаш нужда от друг глас в живота си. И не само ментор, но и кръг от хора, с които имаш безопасни отношения. Лидерите се нуждаят от това, защото на върха е самотно. А както споменах и преди малко, това е част и от моето духовно пътуване - да се молиш и да помислиш по тези теми, за да вземеш мъдри решения. И някои от тях ще бъдат добри, а други - лоши, и това е напълно ОК.

Интервюто взе Константин Николов