По дрехите посрещат

Какъв беше подходът към служителите по време на извънредното положение?

- Не сме освобождавали служители. Всички възнаграждения, дължими по трудовите договори, бяха изплащани в срок. Служителите използваха половината от платения си годишен отпуск, а другата половина ще я ползват, когато решат.

Как се движат продажбите за май и юни?

- За май отчитаме около 25% спад при сравними обекти, т.е., като изключим новооткритите. През юни спадът е около 17%, отново без новите магазини. Но заедно с новите обекти през май сме почти на нула - без ръст, но и без спад, а през юни отчитаме 3% ръст. Така че новите обекти компенсират изоставането.

Каква е тенденцията при онлайн продажбите, с колко пораснаха те по време на извънредното положение?

- Онлайн продажбите се извършват през румънско дружество на групата, което отговаря за европейските държави. Българската фирма няма пряко отношение към онлайн продажбите. Разбира се, има увеличение на онлайн покупките, но това е тренд, който важи за всички категории и е наличен още преди пандемията. Пандемията просто ускори онлайн продажбите, които така или иначе бележеха възходящ тренд. Пандемията се яви като катализатор и на друг процес - тя ускори затварянето на обекти, които и преди нея не са били достатъчно устойчиви.

Какви са уроците от кризата?

- Кризи винаги е имало, но, ако бизнес моделът е достатъчно устойчив, негативните ефекти са по-малки. Мога да дам пример с историята на марката LC Waikiki. Компанията влиза в ритейла през 2001 г., по време на много сериозна финансова криза в Турция. След това решава да започне собствена дейност в търговията с облекла за цялото семейство. На практика в първите 8-9 години от съществуването й успява да създаде сериозна база и по време на световната финансова криза през 2008 - 2009 г. започва експанзията на международните пазари. Първият задграничен магазин е в Румъния. През 2010 г. отваря в рамките на четири месеца първите четири обекта в България - във Варна два и по един в Бургас и Пловдив. Всичко това показва, че бизнес моделът на LC Waikiki работи изключително добре по време на криза. Кризата е предизвикателство да оцелееш.

Каква е съдбата на непродадените заради пандемията колекции, как управлявате запасите от дрехи, до колко процента стигат намаленията?

- Политиката на LC Waikiki по отношение на отстъпките не се променя по време на тази пандемия. Опитваме се винаги да даваме възможност на клиентите да получат по-добра цена чрез нашите седмични намаления. Тази политика не се е променила. Всички знаят, че в модерната търговия има периоди на агресивни намаления, използват се понятия като "изчистване" на стоката. В LC Waikiki политиката е свързана винаги с това да се следи какви са тенденциите. Разбира се, всяка марка има нужда от по-сериозни намаления към колекции и модели, които не са толкова предпочитани. Ние спазваме всички тези правила на пазара, но в това отношение няма нещо различно от предходните сезони и години. Нашата верига на доставки реагира достатъчно бързо. Извънредното положение беше наложено през март, но кризата с COVID-19 започна в Китай още през ноември-декември 2019. Компанията има сериозно присъствие на доставчици там и затова имахме информация за опасността, която наближава. Ето защо групата предварително взе мерки да ограничи запасите, за да не изпадне в състояние да има непродадена стока. Това е една от отличителните характеристики на бизнес модела на LC Waikiki. Опитваме се да бъдем винаги в партньорски отношения с нашите доставчици. Не само в Турция, където е основният център на доставки, но и в Китай, в Бангладеш и др. Така че за разлика от много други марки в отрасъла ние не сме канселирали вече подадени поръчки. В момента марката няма проблем с наличностите. Опитваме се също дори по време на тези тежки периоди, когато има сериозна неритмичност на доставките или затруднения в сроковете, в нашите магазини стоката да е винаги адекватна, винаги нова, за да може да посрещне потребителското търсене.

Имате ли доставчици от България, веригата възлага ли поръчки за изработка на дрехи на български фирми?

- Компанията има стандартизирана политика по отношение на доставките, поръчките, избора на партньори. Всяка фирма, не само от България, а от целия свят, която отговаря на тези критерии, която може да посрещне очакванията ни за качество и за цена, може да работи с марката LC Waikiki. Нямам информация към момента за доставчици от България, но със сигурност знам, че колегите ми от централата, които отговарят за веригата на доставки, непрекъснато правят търгове и всеки, който участва и отговаря на изискванията, може да работи за марката.

В България веригата оперира от 10 години. Колко е инвестицията в един обект в страната? Какъв е размерът на направените досега инвестиции, какъв е моделът на магазините?

- За десетте години, в които LC Waikiki присъства на българския пазар, сме инвестирали 30 млн. лв. само в обектите - оборудване, мебели, инструменти, с които движим бизнеса си. Около един милион лева е инвестицията само в материални активи в един обект, без да броим инвестиции в служители. Форматите на магазините в България са доста различни - най-малките са около 500 кв. метра, най-големият е около 1500 кв. метра - в "Гранд мол Варна". Идеалният формат и за наемодателите, и за нас като наематели е някъде около 1000 кв. метра, в които най-добре можем да представим силата и тенденциите на марката.

По време на извънредното положение предоговаряхте ли наеми?

- LC Waikiki следва много стриктен процес по отношение на сключването на договори за наем. Когато подготвяме и подписваме един договор за наем, ние се ръководим и от възможните кризи, които биха дошли, и затова не сме предоговаряли условията, свързани с нормалния бизнес период и процес. Стандартният подход на компанията е, че, когато един обект не функционира, не би трябвало да се дължи наем и това е договорено предварително. Разбира се, по време на пандемията получихме партньорско разбиране от всички наши наемодатели. Ние сме един от основните наематели във всеки търговски микс, винаги сме били почтени по отношение на нашите наемодатели и получихме същото отношение от тях в този период на криза, който е тежък и за двете страни.

Колко още магазина планирате да откриете в България и в какъв срок? Какви са плановете за тази и за следващата година? Какъв е потенциалът на българския пазар?

- Плановете ни са да отворим през ноември един магазин в "Ритейл парк Ямбол". Продължаваме да търсим нови локации. Потенциалът на пазара зависи от бизнес средата като цяло. Предполагам, че марката може да прибави още десетина обекта към вече съществуващите за период от около 2-3 години. Бихме могли да имаме една търговска верига от порядъка на 35 до 40 обекта в страната, които да бъдат достатъчно добре позиционирани в ритейл паркове и в молове. Досега не сме намерили подходяща локация с подходяща инфраструктура на търговски улици в България, но ако има подходяща възможност - ще се възползваме. Ние сме масов търговец, отворен към широка аудитория, т.е. ние самите генерираме трафик, но имаме нужда и самото място да може да генерира трафик, да е с много добра инфраструктура, с паркоместа и с всички условия - климатизация, осветление и т.н., които осигуряват добро търговско преживяване на нашите клиенти.

Колко работни места откривате с един обект?

- Зависи от обекта, числеността варира от 15 до 23-24 заети. Към момента заетите в българското дружество са 522, но това е динамична величина. Ритейлът е един от най-динамичните сектори по отношение намирането и задържането на служители.

Как подбирате служителите във вашите обекти, какви критерии поставяте, какви придобивки имат те, защо да избера вашата компания, а не съседния търговец?

- В основата е устойчивото развитие на магазинната ни мрежа, което означава да дадем възможност на служителите да планират своето бъдеще заедно с това на компанията. В самия процес на подбор прилагаме различни тестове, различни критерии, по които се опитваме да намерим най-мотивираните и респективно най-добрите таланти, които биха могли да ни помогнат в това развитие. Всеки служител има достъп до онлайн обучението на компанията като ноу-хау и добри практики, винаги някой от опитните колеги помага на новопостъпилия в процесите, процедурите, средата. По отношение на социалните придобивки компанията има гъвкави модели, по които работим. Фокусирани сме върху изпълнението на различни качествени и количествени критерии. Служителите получават фиксирано възнаграждение, а в зависимост от резултатите имат бонусна система, която ги стимулира допълнително. Имаме много вътрешни форми на повишение, има служители, които са започнали като продавачи и са се развили на мениджърски позиции в компанията. Ние сме изключително открити и ясни по отношение на това, което предлагаме, а от служителя зависи дали ще се развива, или ще търси предизвикателства за професионалното си развитие на друго място.

Имате ли служители, с които сте започнали преди десет години и още работят при вас?

- Имаме. За 10-годишнината на българското дружество направихме календар, в който с по едно изречение тези 15-ина служители казаха какво ги е мотивирало, какво ги е задържало в компанията. За различните хора то е различно. Но едно от основните неща е, че сме отворена организация, че политиките и процесите са много ясни и категорични, че третираме всички служители равно, справедливо и по този начин създаваме един климат, който се харесва на мнозина. Разбира се, има и такива, на които не се харесва.

Доколко българското дружество може да взема самостоятелно решения и в кои области? Кои решения зависят от вас и кои одобрява централата?

- Философията, която LC Waikiki изповядва, е т.нар корпоративно предприемачство. В групата сме над 40 хил. служители в целия свят и разчитаме на предприемаческия дух на всеки от тях. Всеки има възможност да предлага решения, които биха могли да доведат до оптимизация в процесите или до промяна в процедурите. В същото време ние имаме корпоративни стандарти за всички страни и процеси на бизнеса. Възможностите на което и да е местно дружество да промени нещо от корпоративните стандарти са много ограничени, но, от друга страна, философията на компанията е да се съобразява с всички законови изисквания на местния пазар. Така че, ако в България законодателство или политики се различават от корпоративните, ние ги адаптираме към местните изисквания. Местното дружество е проактивно по отношение на предлагането на нови възможности за бизнеса. То предлага например къде да се открие магазин, а централата е въвлечена активно в самия процес на преговори. LC Waikiki сключва десетгодишни договори за наем. Налице е първият ни удължен договор в страната - в "Гранд мол Варна" вече имаме 20-годишен договор.

Как оценявате конкуренцията в сектора?

- Всички, които оперират в сегмента ни, са наши конкуренти, но това са преките конкуренти. Всъщност в търговията на дребно конкуренцията е във всички сегменти - храни, дрехи, спортни стоки, "Направи си сам", техника и т.н. Ние всички се борим за вниманието и избора на даден клиент, затова трябва да се конкурираме с всички търговци и да сме по-добри. Аз работя в компанията от 2012 г. и за тези 8 години са под 10 случаите, в които сме имали рекламации от клиент, свързана с качеството на продукта. В същото време компанията ни е реализирала над 35 милиона бройки само в България. Това е изключително добър резултат.

Расте ли пазарният ви дял в страната?

- Пазарният дял се измерва, от една страна, с продадените бройки, а от друга, с реализираните обороти. Целта на LC Waikiki винаги е била да достигне до повече потребители. Цените ни се определят от цените на дребно в Турция и са еднакви за цялата международна верига, като разликата в крайната цена идва основно от различните ставки на ДДС. Нашият пазарен дял като бройки се увеличава в годините значително. По-различна е ситуацията с пазарния ни дял в стойност, тъй като турската лира е изключително ориентирана към експорт, респективно нашите цени се задържат по-ниски от цените, свързани с долари или евро. От тази гледна точка дали сме първи, втори или трети по оборот за нас това не е единственият критерий. Но е факт, че нашето пазарно присъствие се увеличава непрекъснато и ние сме втори по оборот след H&М сред българските търговци на дребно на облекла и аксесоари. През 2019 успяхме да изпреварим марката Zara като приходи от продажби, но това е и защото управляваме повече магазини, а ако разглеждаме цялата група "Индитекс", част от която е и Zara, без съмнение тя е значително напред с множеството си марки. Целта не е да направим много на брой обекти и огромни обороти, целта ни е да се развиваме постъпателно и устойчиво, а не да затваряме обекти.

Налагало ли се е да затваряте магазини в България преди пандемията и по каква причина?

- Затворили сме един-единствен обект, но не по причина на марката, а защото търговският център беше затворен - това е обектът ни във "Варна тауърс". Пълна реновация претърпя и магазинът ни в Пловдив, където един мол беше затворен и после отворен под нова марка, след което ние отворихме обекта си на същата локация, но обновен.

Какво е присъствието на LC Waikiki на другите два пазара, за които отговаряте - в Гърция и в Северна Македония?

- В Гърция имаме пет действащи обекта, като там експанзията на компанията започна през 2018 г. В момента се водят финални преговори за откриване на два нови магазина. В Северна Македония марката присъства от 2013 г. , като България беше една от държавите, която подпомогна откриването на бизнеса там. Там имаме 11 обекта и планове за продължаваща експанзия. В Северна Македония сме абсолютен лидер. В Гърция средата е много наситена, там възможностите за наемни площи са по-ограничени. Затова се опитваме да бъдем бързи и да реагираме веднага щом има подходяща дестинация. Като класически ритейлър знаем, че устойчивото развитие минава през експанзия. Но експанзията за LC Waikiki никога не е самоцел, нямаме задачи да отворим пет или десет обекта в един пазар. Винаги когато се появи възможност, тя се разглежда и бордът взима решения, свързани с това обектът да бъде устойчив и да бъде развиван през следващите десет години.

Какво според вас е бъдещето на "бързата мода"?

- Има много дискусии на тази тема. Ние нямаме нишово профилиране по отношение на клиентите, което да ни създава проблем с големи остатъци от колекциите. Ние сме масов търговец, стремим се да задоволяваме изискванията на тези, които имат нужда от достъпна мода на добра цена. Подобно присъствие на пазара е устойчиво. Всички политики и процеси, свързани с производство и унищожение на стоки, са глобални, ние сме просто един от участниците и винаги се съобразяваме с тях. Ако един ден се каже, че трябва да се произвежда толкова, че да няма никакви остатъци от дрехи, ние бихме се съобразили с това. Въпросът е, че регулацията на пазара е много трудно да бъде направена справедливо. Стъпките би трябвало да бъдат глобални и да отчитат интересите на всички страни. Един пазар или един регион не може да провежда "зелена политика" откъснато от останалите.

Интервюто взе Мара Георгиева