Всяка седмица получавайте най-важното и интересно от ритейл сектора във вашата поща
Визитка
Ивайло Найденов започва кариерата си през 2004 г. в "Крафт фуудс България" - предшественик на "Монделийз България". Първоначално е директор "Продажби", а четири години по-късно - директор "Маркетинг". Той е първият българин, изпълнителен директор в 25-годишната история на мултинационалния гигант в страната. От март 2015 г. е назначен за генерален мениджър на Mondelez за България, Румъния и Източна Адриатика и управлява десет пазара. Ивайло Найденов е и председател на сдружение "Храни и напитки България", обединяващо едни от най-големите мултинационални и български производители.
Компанията
"Монделийз България" е част от структурата на Mondelez International за Централна Европа заедно с още 17 държави от региона. Компанията е създадена при закупуването на шоколадовия завод в Своге през 1993 г. (тогава от "Крафт фуудс"), където се произвеждат местните марки "Морени", "Своге", "Сезони", а също и Cadbury, Milka, Suchard, Lacta, Alpen Gold, Poiana и др.
Бизнесът на Mondelez International в България се управлява чрез пет дружества: "Монделийз България", "Монделийз България продакшън", "Монделийз България холдинг", "Монделийз Юръп прокюърмънт ГмбХ-клон България", "Монделийз Юръп сървисиз ГмбХ-клон България".
Приходите на "Монделийз България" за 2019 г. са 178 млн. лв., като около 800 служители са заети в производството и търговското дружество в страната.
Как се отразява на бизнеса ви пандемията от коронавирус?
Като цяло имаме късмет, че нашата компания оперира в хранителната индустрия, която беше може би най-малко засегната от COVID пандемията. В западноевропейските страни, където хората са с много високи доходи, но по време на локдауна не можеха да пътуват и да посещават ресторанти, на практика консумираха страшно много от нашите продукти. Затова отчетохме огромен ръст на продажбите във Франция, Великобритания, Германия, Испания, Италия. В страни като България, където доходите на глава от населението са от три до пет пъти по-ниски от тези в Германия например, консумацията се насочи главно към основни храни като ориз, брашно, хляб, месо. Оставайки вкъщи, хората не си позволяваха много-много да се глезят с нашите продукти. Така че в Източна Европа консумацията на продукти за похапване (снакс) спадна драстично. Това бе особено отчетливо в края на първото и цялото второ тримесечие на миналата година, след което - през третото тримесечие - имаше един период на възстановяване, но през четвъртото отново се усети, макар и не толкова силно, това затваряне вкъщи, което влияе на консумацията. Голяма част от нашите продукти се консумират извън дома, в моменти от забързаното ежедневие, в които имаш нужда от нещо малко за похапване, а когато няма трафик и динамика навън, тези продукти се търсят по-малко.
Как приключихте 2020 г. като финансови показатели?
- Ще приключим на нивото от 2019 г., което е суперпостижение, като се има предвид, че някои компании регистрираха спад от над 20%. Ние успяхме да запазим нивото от 2019, когато пораснахме с над 12% спрямо предходната година. Това е едно изключително добро постижение.
Какво е поведението на отделните продуктови категории, в които присъства компанията, по време на пандемията? Кои са в топ 3 на най-продаваните продукти, кои се представят по-слабо?
- По време на пандемията потребителите се върнаха към марките, на които вярват. Затова бранд като Milka имаше много сериозно предимство пред останалите на пазара. От гледна точка на сегментите най-силен ръст отбелязаха шоколадите, или, както ние ги наричаме, таблети. Значително намаля консумацията на бонбони, тъй като срещите с приятели и споделените моменти липсваха. Най-сериозно намаление отчетоха продуктите за консумация on the go (в движение) - вафли, барове. У дома хората консумираха повече бисквити, отколкото шоколади, може би защото бисквитите са във фамилна опаковка и се споделят и имат по-разнообразни вкусове.
Какви са пазарните дялове на компанията в отделните категории?
- Категория "шоколад" расте като пазарен дял във всяка страна в Югоизточна Европа. "Монделийз" е лидер на българския пазар на шоколад и шоколадови изделия през 2020 г. с 31.9% пазарен дял в стойност, отбелязвайки ръст с 0.2 процентни пункта спрямо предходната година. Продуктите на "Монделийз" в сегмент "шоколади" държат над 60% пазарен дял в стойност, като брандът Milka е категоричен лидер на пазара. За последното тримесечие на 2020 г. пазарният дял на бранда се е увеличил с 1.6 п.п. спрямо същия период на миналата година. В категория "бисквити" растем като пазарен дял в България и това се дължи на марките Milka и Oreo. Всеки втори закупен шоколад (на българския пазар) е на бранд, който е част от портфолиото на Монделийз - Milka, "Своге", "Млечен", Toblerone.
През 2019 компанията инвестира над 22 млн. лв. в нова пакетажна линия за шоколадови бонбони във фирмената фабрика в Своге. Кои продукти и марки се произвеждат само в Своге и за кои пазари?
- Фабриката в Своге произвежда много марки, като започнем от местните - "Своге", "Млечен", "Сушард", минем през голямото портфолио на Milka и стигнем до чисто британски марки, като Cadbury например. За българския пазар е предназначена около една трета от продукцията. Останалата част отива в близо 40 държави по света, включително в Латинска Америка.
Кой взема решение какво да се произвежда в Своге и често ли се променя производствената гама?
- Фабриките на Mondelez са независими юридически лица и всяка от тях се състезава с останалите, за да може да получи инвестиции и да произвежда даден продукт. Всичко зависи от това доколко тя е конкурентна спрямо останалите фабрики на Mondelez в Европа, а и по света. В структурата на Mondelez няма фабрики, които да произвеждат само за определена страна с определена рецепта. Факт е, че Германия получава продукти от Своге без разлика в рецептата или във формата.
Фабриката в Своге е единствената за корпорацията в Югоизточна Европа. Тя е и пилотна, защото е център за разработка на множество нови продукти. Какви средства инвестирате в развойна дейност?
- Ресурсите за развойна дейност при нас са доста централизирани, имаме R&D центрове в Eвропа. Фабриката в Своге е изключително гъвкава и може да предлага пилотни проекти за производството на различни нови продукти. Нейното предимство е в това, че много бързо може да се пренастройва, а хората са изключително гъвкави по отношение на процесите и новостите. Фабриката в Своге дава и едни от най-ниските разходи за пилотни продукти, а освен това в нея работят много качествени и знаещи хора. Балансът винаги е между разходи, но и знания. А в Своге може да се разчита напълно на гъвкавостта на хората, на тяхната компетентност, на способността им бързо да се променят, да се адаптират и да доставят качествен продукт.
Как се променя българският пазар на шоколадови изделиякато търсене и потребителски предпочитания?
- Една от важните особености в България е разпределението на пазара на шоколад и шоколадови изделия: около 30-35% са шоколадите (таблетите), около 30% са бонбони и около 30% - вафли. България отчита една сравнително ниска консумация на шоколад на глава от населението - около 2.5 кг годишно, докато Германия например консумира около 8.5 кг, но ние имаме доста интересно разпределение между различните сегменти на пазара. В страните с по-голяма консумация на глава от населението има много по-голямо разнообразие на продукти и там т.нар. фигури от шоколад държат много голям процент от консумацията. Имам предвид продукти, като Дядо Коледа например, великденски зайци, други артикули, свързани със Свети Валентин или Хелоуин. В някои страни тези фигури формират до 40% от общата консумация. През последните две години ние успяхме да станем лидери и в този сегмент - на т.нар. сезонни продукти.
- Конкуренцията е доста голяма. Това, че "Монделийз" има много сериозни позиции на пазара, не спира конкуренцията да бъде активна, иновативна и да представя продукти, които отговарят на търсенето на пазара. Продуктът и цената са само част от факторите при избора. Много важно е доколко марката е атрактивна, доколко тя ни въздейства на по-емоционално ниво, доколко потребителят се асоциира с нея. Ако мога да направя едно сравнение с марки автомобили - има хора, които цял живот карат една марка не защото тя е по-добра, а защото човек се свързва емоционално с комуникацията, която излъчва марката. Това е и целта на Milka, както и на локалните ни брандове - освен качеството на продуктите и добрата цена да можем да се свържем с потребителя на едно друго, по-емоционално ниво.
Как се променя вашето портфолио, колко често правите промени и в отговор на какви тенденции?
- Опитваме се да следим потребителското търсене и да отговаряме на нуждите. Нашето портфолио е доста богато и даже смятам, че то е доста голямо за нуждите на един пазар като България. Наскоро минахме през един доста сериозен процес, при който се опитахме да редуцираме някои от продуктите, които по-скоро затормозяват работата на компанията, отколкото да носят някаква полза за крайния консуматор. От гледна точка на търсенето сезонността на артикулите води до ръст на пазара. Отчитаме това по време на Коледа, Великден, Хелоуин, различни други празници, включително Богородица на 15 август, когато консумацията на определени продукти се увеличава значително. И всъщност ние се опитваме да отговорим на тези търсения, следвайки опита на Западна Европа, където голяма част от потребителите са минали по този път.
Как продуктите на компанията отговарят на здравословните трендове?
- Всички нови продукти, които се разработват, трябва да отговарят на определени критерии, свързани със съдържанието на сол, захар, наситени мазнини, палмово масло, пълнозърнесто брашно и др. В тази посока правим и реформулиране на сегашните продукти. Става въпрос за балансирано хранене. Да си припомним древната философия, че дозата е важна. Това е и нашата цел - балансираност по отношение на съставките и стремеж да влияем положително върху устойчивото земеделие и производството като цяло.
Mondelez оперира на българския пазар през няколко дружества. Какви са предимствата на този бизнес модел?
- Плюсът от отделните самостоятелни юридически лица, през които минава бизнесът, е, че България, макар и малка страна, може да участва в проекти, които никога нямаше да бъдат разработени само за България заради големината на пазара. Докато сега, когато се разработва проект в централата, България може да бъде част от него. Това, че разделихме бизнеса в няколко самостоятелни юридически лица, се оказа печеливш ход, за да може да се печелят проекти от централата. Давам пример. Фабриката в Своге никога не би получила инвестиции от десетки милиони евро за проект само за България. Сега Своге може да кандидатства самостоятелно по редица проекти и да ги печели на базата на качествените хора, които работят там, и да продава не само в България, а и в още 40 страни.
Настъпиха ли промени в инвестиционните планове на компанията заради коронавируса?
- Очевидно е, че във време на пандемия животът извън дома доста замря. Един импулсен продукт, като дъвките например, претърпя много сериозен срив и продажбите му на българския пазар спадаха с двуцифрени числа. Затова нашето решение беше да намалим инвестициите си в тази категория и да ги насочим към категории, които са в подем във време на пандемия. За тази година имаме планирано увеличение на инвестициите за подкрепа на категориите, които са основни. Става въпрос за инвестиции в маркетинг, реклама, хора. Капиталовите инвестиции си вървят дългосрочно. По правило проектите, свързани с капиталови инвестиции, траят доста дълго, тъй като са свързани с проучване, последвано от дълъг процес на поръчване на оборудване. Така че COVID пандемията почти не засегна този процес. Имаше известно забавяне, изчакване, но като цяло нямаме планове да спираме дългосрочните капиталови инвестиции. Не сме съкращавали хора заради пандемията, нито сме имали плановете за това. Напротив - продължихме да инвестираме и да назначаваме нови служители.
Управлявате 10 пазара в Югоизточна Европа, по какво се различават те от българския пазар, какви са техните особености?
- Като цяло ние сме все още в доста началния стадий на развитие като пазари, консумацията на глава от населението е доста ниска, може би защото доходите на хората в тези страни са сравнително ниски. Само Словения прави доста сериозно изключение - тя по почти всички показатели е доста по-близка до Австрия, която държи първенството в Централна Европа по отношение на консумацията на глава от населението. Няма съществена разлика между пазарите в Югоизточна Европа, но те имат свои специфики. В България е доста специфично наличието на 30% от пазара във вафли и десерти, което почти не се забелязва в Румъния или Сърбия, където консумацията е насочена основно към шоколадови таблети и бонбони. Има съществена разлика в начина на живот. Ние, българите, живеем доста навън, обичаме да се забавляваме навън, когато има възможност, докато северните ни съседи са доста по-затворени. А това влияе върху консумацията и затова продуктите за собствена употреба, on the go, са доста по-разпространени тук в сравнение с Румъния.
Как се управлява бизнес от разстояние заради коронавируса?
- Дистанционно. Още в самото начало бяхме взели решение с моя лидерски екип, че няма да се концентрираме в един-единствен пазар, а бихме искали да използваме най-добрите ресурси като хора и потенциал, независимо къде живеят. Затова в моя Leadership екип имам хора, които живеят в Белград, в Марибор, в София, в Букурещ, така че за нас виртуалното събиране е нещо нормално и ръководеното на пазара виртуално е много естествено. COVID-19 не наруши този ритъм, но в личен план мога да кажа, че бях свикнал да пътувам доста често и това, което ми липсва, е връзката с хората на пазара - да разговарям с тях, да чувам от първа ръка техните проблеми. Сега имаме много често виртуални срещи, на които вечерно време се събираме, за да изпием по чаша и да си поговорим на кого как му е минал денят, поддържаме и тази неформална връзка, но не е същото както при среща на живо.
Колко голям е вашият мениджърски екип, с колко хора работите пряко?
- Хората, с които пряко общувам, са 11 и те отговарят за различни сфери - маркетинг, юристи, човешки ресурси, верига за доставки, корпоративни връзки. Срещаме се оперативно всяка втора седмица. Имаме и месечни срещи, за да обсъдим как се чувстват хората, какви са проблемите им, каква е мотивацията им. Имам отделно седмични срещи на централно ниво, където разговаряме за специфичните проблеми на отделните региони и пазари.
Като какъв мениджър се определяте, кой са най-силните ви мениджърски качества, какъв е вашият стил?
- Мисля, че съм доста взискателен като цяло. В същото време смятам, че разбирам хората, обичам да имаме открити отношения, да има изградено доверие. Убеден съм, че разговорът за проблемите е пътят към решаването на тези проблеми. Не обичам изненадите, винаги се шегувам, че положителните изненади мога да приема, но не се справям с отрицателните. За една компания като нашата, която е листвана на фондовата борса, предвидимостта е изключително важна, така че често разговаряме за това доколко предвидими са резултатите и доколко можем да планираме нещата правилно. Личното ми желание и стремеж е да изпълнявам това, което съм обещал.
Какво изисквате от хората, които работят с вас?
- Не харесвам да се ограждам с клонинги. Смятам, че колкото по-различни са хората, толкова по-добре за екипа. Обожавам да има различна гледна точка и хора с различни качества. Идвайки от отдел "Продажби", естествено тенденцията е да се обграждам със служители, които са по-напористи, които искат да постигат резултати, които не се отказват. Все качества, които са задължителни. Но в моя екип имам всякакви хора - хора, които са доста по-аналитични, хора, които са доста по-бързи в изпълнението, хора, които правят страхотни анализи. За мен е изключително важно да имам разнородни гледни точки около себе си, защото в противен случай човек вижда едностранно нещата и тогава не се вземат най-добрите решения. Така че независимо от типа служители и техните характери важно е каква гледна точка имат и дали могат да дадат различна перспектива на проблема, който обсъждаме, за да вземем най-доброто решение. Всички в лидерския екип са силни характери, стремят се да постигнат повече, да докажат себе си. Това, което ни обединява, е желанието да бъдем успешни, но хората сами по себе си са различни като характери и позиции и за мен това е богатството на един екип. Нещо, което е много важно за Mondelez, е, че много от тези, които се издигат в йерархията, идват от самата компания. Ние обичаме да развиваме служителите си. Сегашната ми търговска директорка например, която отговаря за България, преди 15 години започна кариерата си в компанията като асистент на търговския директор. Друго изключително важно е, че даваме възможност на хората да работят в друга държава в рамките на компанията. Даваме им възможност да трупат опит, да изучават различна консуматорска среда и начин на консумация. Хората в Югоизточна Европа като цяло са доста отворени да премесят семействата си, защото искат да се развиват, да се учат и един ден да могат да се върнат в страната си на по-високи позиции.
Разкажете за едно ваше трудно мениджърско решение?
- Те са много и са ежедневни. Може би най-трудното бизнес решение беше миналата година по това време, когато никой не очакваше това, което се случи с ковид. В региона на Югоизточна Европа в края на март и началото на април повече от 10 хиляди малки магазина затвориха и в един момент ние се оказахме в изключително тежка ситуация с наличности, които трябваше да покриват едно търсене, което обаче на практика изчезна от днес за утре. Хората бяха много уплашени, не знаеха какво да очакват, затвориха се вкъщи, паникьосвайки се, и в крайна сметка през 2020 г. ние се оказахме с много сериозни наличности, които трябваше да управляваме. И тогава се наложи да вземем доста тежки решения от гледна точка на продажби, на канали за дистрибуция, за да може да дадем на потребителите това, което заслужават, а не да им предлагаме продукти с много кратък или изтичащ срок на годност. Това беше изключително тежко и не беше свързано само с моя регион. Имаше доста такива случаи, но компанията взе правилното решение, че е по-добре да поеме разходите, отколкото да компрометираме марките.
Q&A
Как си почивате, имате ли хоби?
- Обичам да опитвам нови неща, доста любопитен съм по отношение на храна и начин на живот. През съботата и неделята се опитвам да отделям време и за себе си освен за семейството. Обичам да се разхождам с кучето в паркове или на Витоша, така че това е време, в което час или два разходка сутрин или вечер с моя лабрадор ми помага много да прочистя главата си, да се подготвя за следващата седмица. Съботата и неделята са време за семейството, макар че понякога наваксвам с работните неща от изминалата седмица. Дълго време спортувах в миналото, сега нямам толкова време и това ми липсва. Почти не гледам телевизия, много рядко следя кулинарните предавания, които са ми любими. За мен кулинарията е също начин да се разтоварвам, като изгоня всички от кухнята и приготвя нещо за удоволствие.
Кои са любимите продукти на "Монделийз" във вашето семейство?
- Бонбоните Milka Moments особено са любими. Двамата ми синове, които ги консумират, всъщност формират голяма част от пазарния им дял.
Откъде се информирате за новостите в бранша?
- Чета доста потребителски проучвания, и то не непременно свързани единствено и основно с моя регион, а и в западните страни, защото, каквото и да си говорим, те вече са били там, накъдето ние отиваме. Тези проучвания за западните държави не могат да бъдат приложени едно към едно, но дават доста достоверна картина на това, което можем да очакваме от гледна точка на портфолио, организация, екип, структура. Освен това разговарям с колеги. За съжаление като че ли не ми остава много време да разговарям с колеги в България, които са на сходна на моята позиция в други индустрии.
Какво ви липсва най-много в личен план в условия на пандемия?
- Не мога да кажа, че съм променил драстично живота си. Сутрин идвам в офиса, вечер се прибирам вкъщи. Ние живеем в подножието на Витоша, така че имам възможност да се разхождам без ограничения. Но за съжаление имаме много по-малко контакти с близките си, с приятелите си. Тези моменти на по-близки контакти, както и пътуванията са нещо, което липсва.
Интервюто взе Мара Георгиева
!402
Можете да следвате нашите автори или важните за вас теми, само ако сте регистриран потребител.
Влезте в профила си или създайте нов.
Ритейл
6 коментара
Трудното мениджърско решение на маркетолога:
Шоколадовите продукти на консигнация в малките магазинчета, които масово са намалили стопанската си активност, се приемат обратно в складовете, където се пренасочват към големите вериги, където от своя страна се предлагат подчертано на промоция при закупуване на повече от един брой от дадения продукт. Те от своя страна имат възможности за допълнително предлагане чрез интернет, за покупки от клиенти, като компенсация за намаленото търсене по дистрибуторския канал на малките магазинчета. Възможностите за достигане до клиента са повече, от възможностите за поддържане на процентния дял на суровините в рецептата.
Т.е. отклоненията в съдържанието на слънчогледов лецитин в шоколадите (заменян със соев по ценови причини), и добавянето на амониев бикарбонат в бисквитените компоненти (за корекция киселинност при неспецифично брашно), са основното, по-характерно за производствените дадености в България... а каналите за дистрибуция са взаимозаменими до определена степен. Контролът на иновацията (рецепта), която всъщност се продава, е извън маркетниговият обхват, който пък, въпреки, че проучва местните хранителни специфики; впоследствие при пласмента, не може да обхване твърдението, че "местните фабрики отговарят за местната рецепта на конкретния пазарен вкус" защото обемът производство е зониран по региони.
Повечето хора не знаят, че най-вкусният шоколад се намира в пълнежа на кроасаните. Имаме брашно тип 600 във фракцията му за супер лесно храносмилане, добавена вкусна палмова мазнина от най-висок порядък на ценност и ... прекрасен шоколадов пълнеж. Обаче остава най-важното - когато тази сладкарска рецепта, оформена като кифличка, бъде разопакована и термично обработена във нагреваема фурна (не микровълнова), се получава такъв прекрасен ванилено-шоколадов аромат, който се превръща във още по-плътнонаситен вкус на едно памучено-въздушно сладко изделие, което като цяло съдържа повече калории от един цял стограмов шоколад :)
Никога не купувам от боклучавите продукти на тези - няма нещо, което да не е с палмово масло, вкл. всичките им "Милки". Четете на всичко етикетите, вкл. най-дребния шрифт. "Дяволът" винаги е скрит някъде там.
Цитат: "Бонбоните Milka Moments особено са любими. Двамата ми синове, които ги консумират, всъщност формират голяма част от пазарния им дял."
Лош момент в интервюто - То това е ясно, че е продукт който беше обречен от старта, но такова признание, че двете му момчета изяждат педва ли не колкото останалата част от страната ......
1а. Sustainable agriculture и стабилност в производството в промишлеността. Оптимум равно на малка заложена грешка.
Sustainable (стабилно като възвращаемост и финансово отплащащо се) в областта на производството на банани, само по себе си, като консервативен процес създава стабилност на стопанството в дадена африканска държава; води по себе си другите свързани системи и като часовник сверява бизнес процесите (при екстензивна икономика).
Sustainable култура е например отглеждане на соя, която въпреки, че не е много подходяща като храна, представлява значим подотрасъл в европейската и северноамериканска култура. От генетично ниво, през аграрен дял, до съставяне на хранително-вкусов микс, формира отплащаща се възвращаемост. Благодарение на тази култура съществуват тези така чудесни шоколади Milka, както и цялата гама шоколадови продукти.
В металургичната промишленост, поддържането на показателите в посока стабилност (не се води от кратковременни нехарактерни тенденции, а е предпоставка за водене и опиране в нея на икономическите процеси) е предвид научнообоснования метод на следване на природно заложените свойства на оборудването. Т.е. правим правилното и преминаваме през всякакви икономически трудности, като се явяваме определящ фактор на финансовата и пенсионна стабилност.
Именно заради това, в моменти на кризисен пазар, с цел запазване на конкурентоспособност, металургичното оборудване може да си позволи надскачане на проектните мощности и работа на 105 процента примерно (като КЦМ през 2010 г.). Използването на нетипични (незахарни) пшеници в бисквитените шоколадови десерти, и коригирането им чрез химични добавки е показателно за бранш, който дори при кризисни ситуации, не може да пренатовари оборудването си, а само да ускори и улесни технологичния процес. Това посочва постоянна работа на хранително-вкусовия бранш извън оптимум.
Това се дължи на различната залагана грешка: металургията, като основополагащ бранш, може да натрупва грешки в последователност поради по-ниската норма първоначално заложена грешка, при всеки последващ бизнес процес. Шоколадите, като важна храна не бива да бъдат сгрешавани и поради това заложената в системата сравнително по-голяма грешка, не бива да се натрупва при всеки следващ процес, а подпомагането увеличаването на грешката с обратен знак, може да става чрез улесняване на производството, което обратно увеличаване, от своя страна, елиминира грешките на по-ранен етап. Това е важен Stop в икономиките с интензивни характеристики.
Така, една държава, която е усвоила стабилното развитие, е създала предпоставки за прибавяне на оптимум към производствените линии от хранителната си промишленост. Примерно насочване, към създаване на условия за отглеждане на пшеница с наднормено високи стойности захари, която е подходяща за такъв тип бисквитопроизводство. А, обратната корекция към намаляване натоварването върху металургичното оборудване, може вече да е започнала чрез опирането в тавана, където започва неефективността, чиито маркери са оскъпяване държавните разходи за производство на ток (при които не е възможно производство на метали).
1b. Как на практика се получава поддържането в параметрите: You grown-up quite nicely! (or quality additions within BG)
Re: https://kinsights.capital.bg/business/2021/10/14/4265010_the_biggest_companies_in_metallurgy_on_the_crest_of_a/
Суровините за металургично производство в сферата на цветните метали са поскъпнали, но производството е един голям рециклинг от депа от преди години. Същевременно цената за електрическа енергия, е краен балансьор при прегряване на икономиката, чийто буфер поддържа средната претеглена в оптимум.
"Not a penny is compensated in Bulgaria" поради дерогацията (отлагане) относно въглищните централи и преминаването им на газ, както и допълване на атомните мощности. Подобна компенсация е насложена в технологичната карта с отместване в бъдеще, когато параметрите за посочените фактори ще са в приемливи норми.
Сумата от изброените ефекти води до предпазване на оборудването от ранно износване, предвид свръхпроизводство, в края на световната икомномическа възходяща крива, преди паралелното ориентиране към охлаждане на световните икономики.
Нов коментар
За да публикувате коментари,
трябва да сте регистриран потребител.