Георги Петков, BTL и PPS: Трябва да покажеш на хората, че мислиш за тях

Друго важно нещо е и да можеш да подбудиш интереса на хората. Давам един пример: сега с ръкавиците, голяма част от тях са заинтересовани от факта, че това е нов бизнес, който е nearshoring и е нов процес, нова технология, иновация в региона и те искат да са част от това.

Наскоро имах и лекция в НБУ, където ми зададоха и този въпрос студентите - "Кое е най-предизвикателното нещо в управлението на една средноголяма или малка компания". Аз им казах, че "това е отговорността към хората", да няма трудови инциденти. Като управител или мениджър ти си отговорен за съдбата на тези хора - да се развиват, да се обогатяват и да имат сигурност за своето бъдеще, и това е най-важната отговорност за мен. За толкова години, вече 14 горе-долу, не сме имали трудови инциденти в BTL. Говоря за по-сериозни, не някакви малки трудови като порязване или нещо подобно, което на мен лично ми позволява да спя спокойно вечер, защото знам, че съм направил всичко, което зависи от мен, за да опазя тези хора.

Какво ви мотивира да продължавате да работите в BTL, а и да започнете новото предизвикателство?

В BTL истината е, че аз вече не работя толкова оперативно, както преди. Но дали става въпрос за там, или в новото ми поприще, мотивацията ми винаги е била, на първо място, работата да ми е интересна и, на второ, но също толкова важно - да съм заобиколен от мотивирани и страхотни хора. Винаги това ме е карало да ставам с желание всеки ден и да отивам с усмивка на работа и никога не съм се чувствал преуморен или изцеден, защото ми е било интересно. Другото хубаво нещо е, че нещата винаги са се развивали и нещо се е променяло в процеса на работа, което е изключителен мотиватор и едно ново предизвикателство.

Тоест предизвикателствата ви поддържат?

Да, точно.

Кой досега е бил най-трудният ви момент в кариерата тогава?

Много добър въпрос. В управлението не съм имал проблеми, защото собственикът винаги ми е бил зад гърба. Имаме такава фирмена култура, че грешките не се наказват, а се учим от тях. Да ви кажа, не мога да се сетя за нещо, което да ми е било особен проблем, като изключим административните такива като при изграждането на новите фабрики, но това е нещо стандартно и очаквано.

Предизвикателства сме имали постоянно: с машини, с липса на хора, с капацитети и други, но това се отнася за всеки мениджър и всяка работа. Едно от най-големите бих казал, че е трансформацията на "БТЛ индъстрийз" от компания със 100 души на 500 души, това си беше организационно предизвикателство, което беше изключително интересно.

Главното предизвикателство беше в наемането на хората?

Не, не е само до наемане на хора. Трябва да имаш ръководители, линейни мениджъри, човешки ресурси и всички тези отделни звена да работят заедно за наемането на новите хора. Да имат време впоследствие да си говорят с тях и да им осигуряват желаното от тях развитие и да подсигуряват едно добро качество на живот.

Да наемеш и обучиш персонал, това е елементарната и механичната част от цялото нещо. Но да преорганизираш организационните структури, да увеличиш или намалиш мениджърските нива, така че да запазиш духа на компанията и комуникацията вътре в нея на такова ниво, каквото е било досега в процес на разрастване, там е истинското предизвикателство. Като е много голяма дистанцията между работниците и върха, комуникацията е много трудна и ако в самия процес на разрастване тя не е заздравена, е пагубно по-надолу по пътя.

Армейската структура е интересен начин за успешно разрастване на корпорации в световен мащаб, подобна ли ще е структурата тук?

Стандартната армейска структура е и най-работещата в бизнеса и аз никога не съм я прилагал. Аз вярвам в малко по-друг вид структура. Отново на студентите обяснявах, че има компании в света, като BTL е една от тях, тъй като преди 4 години въведох тази структура. Не знам дали сте чували за числото на Дънбар, според което един човек може да управлява и да има влияние над максимум 100 - 150 души. Едно време селата са били по 100 - 150 души, тъй като един вожд може точно да упражнява толкова влияние. Това го доказва Дънбар, който е психолог, в своето проучване. Интересното е, че се оказва, че няколко компании осъзнават при своето разрастване възникването на проблеми с комуникацията и затова разбиват компаниите на няколко по-малки субекта. Един пример е Gore-tex, която първа в света го установява това нещо, без да знае за това изследване.

Пример е, че при войниците не е същата мотивация, там има желязна дисциплина и само трябва да ги вдъхновиш. В бизнеса ние казваме, че предпочитаме хората да са ангажирани и мотивирани. И докато в армията имаш от най-ниския до най-високопоставения човек 7 нива, там комуникацията става само със стриктна дисциплина. Тук казваме, че имаме нужда само от 1 мениджър на по 100 - 150 души.

Друг интересен пример на иновативен мениджмънт е Рикардо Семлер и Senco. Но той стига и до много интересни крайности, като там работниците си определят заплатите и мениджърите, а той даже подарява цялото производство на своите служители и те работят за него.

В момента имаме в "БТЛ индъстрийз" само Веселин Каравасилев, който е производственият директор, и такива като Александър Иванов, който е лайн мениджър, и най-вероятно някой по-старши по звената, които раздават задачите. И по този начин комуникацията е много по-лесна и бързо може да се стигне до мен, ако трябва.

Тоест как изглежда структурата при вас?

Веселин и осем лайн мениджъри, които се занимават с оперативната работа на компанията. И ако трябва нещо, то той сам е способен да взима решенията, нужни за развитието на компанията.

Трябва да се има предвид, че неща като числото на Дънбар са важни тогава, когато ти е важно да запазиш културата на компанията. Иначе, ако не те интересува и взаимоотношението с работниците, започваш с нови нива на мениджмънт и така нататък и усложняваш процеса, измерители, дисциплина, КПИ и т.н. И ние ги имаме, но не са ни веруюто, за нас най-важна е културата.

Как се осъществява развитието тогава?

Не е израстване от стандартния тип. За да стигнеш до нивата на Веселин и останалите, трябва да си минал през всички части на компанията и да си разбрал отделните процеси. И при нас има нови производствени лидерски позиции и ще имаме нужда от много хора, които могат да бъдат лидери, но израстването е не само в траектория нагоре и фокусирано в една тясна насока. Когато става въпрос за израстване, при нас то е в изграждането на експертиза, така че да имаш цялостното разбиране за процесите и начина на работа в компанията.

Какъв щяхте да бъдете, ако не бяхте навлезли в сегашната си кариера?

Винаги ми се искаше да бъда мозъчен или сърдечен хирург и си мисля, че щях да бъда много добър в тази работа.

Защо точно тази професия?

Защото ми се струва като най-сложното, може да бъркам, но на мен това ми се струва като най-сложно и най-отговорно.

А как се случи, че станахте мениджър?

Това е много подъл въпрос. Краят на 80-те, началото на 90-те беше периодът на промени и тогава по телевизията пуснаха един много интересен сериал за фондовата борса в Лондон. И аз го гледах като дете и адски много се впечатлих от техния начин на живот и си казах "Край, аз ще ставам трейдър на борсата!" и съвсем реалистично си казах, че трябва да вляза в търговската гимназия. Така се насочих към сферата на икономиката и управлението взе да ми харесва.

Прочетох в университета една уникална книга, която и до ден днешен не са се наканили да я преведат на български - Re-engineering of Corporations by Michael Hammer. Книгата страшно ме запали на тема процеси - за това как може да управляваш процесите и да управляваш хората, и така си казах, че ще стана управител. А има и друга карма, че баба ми винаги ми е казвала, че ще имам врата и на нея ще пише директор. Но обожавам да работя с хора и много ми харесва и мисля, че ми се удава да управлявам процеси.

Кое е по-важно - логическото мислене около процесите или работата с хората?

Важно е да можеш да работиш с хора, не само да разбираш от процесите. Защото хората не са като процесите, да можеш да калкулираш и изчислиш всичко. Стават различни неща: не знаеш утре как на най-изпълнителния ти човек може да му се разболее детето и да не може нищо да прави като хората. В такава ситуация трябва да му дадеш възможност да се грижи за детето и да се върне, когато всичко е добре. Важно е да има чувство на спокойствие в личния живот на хората, а и да има разбиране от наша страна.