Германският стил на управление

- Първата крачка беше свързана с иновации в асортимента на базата на професионален категориен мениджмънт, за да отговорим максимално на потребителските очаквания. През последните две години сме предложили общо 2600 нови продукта, като над 1000 от тях са български. Фокусът е основно върху свежите артикули - от млечни до плодове и зеленчуци, но имаме и нехранителни продукти на български производители. Изградихме например фермерски щандове, на които малки и средни фирми могат да предлагат продукцията си. Работим с 21 семейни мандри и малки ферми. Втората стъпка беше свързана с иновации в услугите - по-голяма отзивчивост към клиента, стартиране на онлайн бизнес. Заложихме и на обновяване на хипермаркетите. Четвъртата мярка бе свързана с още по-качествена и по-близка до клиента комуникация, по-разчупена и свежа, която говори по всички канали - както чрез фирмена брошура и телевизия, но, разбира се, и в социалните мрежи. При това не само в стандартните, а и в TikTok например, където присъстваме с нашата образователна кампания "Зооландия", посветена на животинските видове, застрашени от изчезване.

Планирате ли нови промени в организацията, структурата, бизнес модела?

- През 2020 г. сме инвестирали над 120 млн. лв. в нашето развитие. Отворихме първия ни филиал във Велико Търново, а през тази година и петия филиал във Варна, който е и 60-и за компанията. Следващите ни стъпки са свързани отново с експанзия на веригата в София, Варна, Пловдив, но и в други градове на страната, в които ще разширим търговската си мрежа. Продължаваме да инвестираме и в модернизация на хипермаркетите - инвестирахме 16.5 млн. лв. в обновления. Построихме нов склад за нехранителни стоки, в който инвестирахме 64 млн. лв. Така логистичният ни комплекс се превърна в най-модерната логистична база за ритейл търговия на Балканския полуостров.

Доколко имате свобода на действията, доколко решенията ви зависят от централата в Германия?

- По принцип промените се правят според изискванията на българския пазар и търсенията на българския клиент. И ние ще отговорим на това търсене като асортимент, като комуникация, като презентация в нашите магазини. Всичко това са неща, които се решават на локално ниво. Ние сме част от германска група, с германска майка, но сме българска фирма. В нашите хипермаркети се предлагат над 70% български артикули в различни продуктови групи, 60% от всички производители, с които работим, са български. През последните две години сме продали 65 млн. килограма български плодове и зеленчуци и 61.5 хил. тона български млечни продукти. Работим и по друга тема с много потенциал - дефиниране и подкрепа за определени сортове плодове и зеленчуци, сключване на договори с производителите им, с които се задължаваме да изкупуваме продукцията от точно тези сортове. За догодина планираме 20% допълнителни договорни споразумения за такава продукция на земеделци. Представихме и нашата собствена национална марка "Брей!", в която продуктите са вече над 80 и която има потенциал за експорт. Развиваме и собствената си марка "Шеф Месар" за прясно месо. Бяхме планирали марките да бъдат представени на пазара по-рано, но заради локдауна това беше отложено.

Как корона пандемията влияе на бизнеса на компанията?

- За нас най-важна беше перфектната подготовка. Когато започнаха да идват новините от Ухан, още в средата на февруари свикахме нашия кризисен щаб със специалисти от всички отдели и започнахме подготовката за осигуряване на необходимите предпазни средства. Дефинирахме и предвидихме кризисните и фокусните артикули, които клиентът ще търси. По време на извънредното положение през март първите две седмици бяха с възходящ оборот, защото тогава започна класическото презапасяване. Въпреки интензивното търсене обаче клиентът нямаше усещане, че рафтовете са празни. И това бе успех не само за нас като компания, а за целия ритейл сектор и, разбира се, за българските доставчици. Работихме в тясна координация с Министерството на здравеопазването, Министерството на икономиката, както и различните местни власти в градовете, в които присъстваме. След тези две седмици имаше между 20 и 30% срив на клиентите, а в някои градове дори минус 50%. През следващите месеци трендът се запази. После имаше успокояване, но като цяло сме на минус в сравнение с миналата година. Хората идват по-рядко, но средната сметка се качи с между 20% до 30% за съответния град. Но клиентът все още е внимателен.

Коя е най-голяма трудност, с която се сблъсквате заради пандемията?

- Не бих го нарекъл трудност. Това е нов опит. Това е нещо извънредно, нещо различно, което обаче ни сплоти още повече като екип. Като лидер на пазара сме изключително гъвкави и не се страхуваме, че всеки ден нещата могат да се променят като структура и организация.

Какво отчитате като най-голям успех през тези месеци на пандемия?

- Отношението към клиента и това, че не сме спрели по никакъв начин да инвестираме в нашите марки. Много голям успех е също, че запазихме персонала. Служителите са нашият капитал, нашият ресурс, в който от април досега сме инвестирали 5 млн. евро - за повишаване на възнаграждението на екипа ни в цялата страна. Със сигурност кризата ни направи по-силни, по-гъвкави.

Какви са прогнозите за финала на годината по отношение на финансовите показатели?

- Нашата фискална година е от 1 март до края на февруари. Предстои ни коледен бизнес и трябва да видим как ще протече, какви ще са продажбите през януари и февруари. Има много фактори на пазара, които дават негативни сигнали - безработица, кеш трансферът, който влиза в държавата от българите в чужбина, развитието на хорека сектора. Мерките стават по-строги, все още не знаем какъв ще е ефектът им върху бизнеса. Продължаваме да инвестираме в марките, в персонала, в нови филиали и реконструкция на съществуващи. До края на финансовата година ще модернизираме 12 магазина.

Какви средносрочни цели си поставяте - като големина на веригата, приходи, печалба, брой обекти, позиция на пазара?

- COVID-19 ни засяга оперативно, но ще окаже влияние и в следващите 12 месеца. Имаме ясен фокус - първо да продължим да бъдем сигурно и безопасно място за пазаруване за клиентите, да предложим богат избор от висококачествени продукти на едни от най-атрактивните цени на пазара. Втората тема са нашите служители. Целта е нашият екип да бъде стабилен, здрав и да продължим да бъдем сигурен работодател, както и сигурен партньор за българските производители в тези несигурни времена.

Догодина имаме юбилей - 15 години в България. От 11 години сме абсолютен лидер на пазара в страната и планираме да бъдем лидер и занапред.

Амбициите на "Лидл" са да изпревари "Кауфланд" по оборот...

- Наблюдавам темата от друг ъгъл и в друга светлина. На пазара трябва да има конкуренция. Когато има конкуренция като качество, цена, нови продукти или други услуги, това е добре за пазара.

Бихте ли описали как ще изглежда един магазин на "Кауфланд" след пет години?

- Имаме ясна визия. Експанзията ще продължи, моделът One stop shopping ще се запази. Ние не сме само магазин, но не сме и мол. Ние сме уникален продукт за българския пазар, хибрид между хипермаркет и мол, търговски център, в който клиентът ще намери всичко, което е нужно за семейството и за домакинството му. Ще продължим и с грижата за околната среда. Догодина със сигурност ще разчитаме на соларна техника, ще увеличим станциите за зареждане на електроавтомобили, както и дела за доставка на стоки с камиони, които се движат на метан. Ще продължим да оптимизираме процесите в хипермаркетите - например използването на EPS каси за многократна употреба - това са 100% рециклируеми пластмасови щайги за плодове и зеленчуци, които са сгъваеми. За една година те спестяват близо 1000 тона вредни емисии в атмосферата, това се равнява на 400 дизел автомобила по-малко по пътищата. Ще продължим да работим интензивно със специалисти, проучвания и съответен софтуер по темата категориен мениджмънт, за да сме наясно какво търси българският клиент, на какво ценово ниво, как да бъде изложена стоката. Ние имаме над 20 000 артикула и 50% от оборота ни е свежа стока. Ще въведем и каси на самообслужване. Клиентите могат да ги очакват в следващата година, година и половина.

Наскоро започнахте онлайн продажби - какъв процент заемат те сега и каква е целта?

- Започнахме скоро с тази услуга, но продажбите се развиват добре и с възходящ тренд, като се има предвид, че я предлагаме само в четири града. Започнахме с 500 артикула, в момента предлагаме 2000 артикула, като целта е да достигнем 3000 до края на годината.

Защо големите вериги не предлагат за онлайн покупка всичките си продукти, а само част от тях?

- Това е свързано с категориен мениджмънт. Клиентът, който предпочита тази услуга, има по-други изисквания към асортимента. И затова сме започнали с по-концентриран вид предложения, най-търсените за седмичен пазар, но виждаме, че има потенциал, и го разширяваме все повече.

Какво може да направи държавата, за да подобри бизнес средата?

- По принцип изискването на бизнеса е, когато се подготвя проектозакон, той да бъде максимално анализиран предварително, да знаем какъв ще е ефектът от влизането му по цялата верига до крайния потребител, както и върху обществото като цяло.

Какви инвестиции планирате за 2021 г.?

- Планираме няколко нови хипермаркета, но не искам да конкретизирам бройката. Ще инвестираме над 120 млн. лева през 2021 г. в нови магазини и модернизация на съществуващи. В сумата не влизат инвестиции в марки и персонал, които ще продължим да правим и догодина.

След няколко оттеглили се вериги от българския пазар има ли място за нови конкуренти?

- Винаги има място за нови конкуренти. Пазарът е отворен, либерален, може да заповяда всеки. Радваме се на конкуренцията. Колкото повече конкуренти - толкова по-голяма добавена стойност за крайния клиент.

Колко голям е екипът, с който работите пряко, как са разпределени функциите в него, как комуникирате във време на пандемия?

- Пряко работя с шест души, но в кризисния щаб сме 12. Всеки е специалист и има съответни права и отговорности, а накрая вземаме решение като екип. В началото на март работехме в офиса, после преминахме на дистанционна работа, след това преминахме към хибридна форма на работа. Станахме много по-сплотени. Няма йерархия, няма ръководни кадри, има екип, има специалисти, които са на линия 24 часа за бързи интензивни решения за гарантиране на качествен контрол, на стокови потоци, за опазване на нашите служители. Помага ни това, че хората ни са широко обучени, преминали са през много отдели, познават материята и взаимовръзките в компанията.

Какъв е мениджърският ви стил?

- За мен най-важна е дисциплината. Ритейл бизнесът е толкова динамичен и трябва да се прави със страст, човек трябва да гори за работата си и да бъде смел. Този бизнес е толкова комплексен, че не може да се вземат едностранни решения.

При растяща безработица по-лесно ли намирате хора за работа в компанията?

- Зависи от позицията, за която търсим хора. Пазарът на труда е тежък и сме наясно, че няма да стане по-лесен. Ние сме топ работодател вече втора година. Непрекъснато инвестираме в заплати, допълнителни придобивки и възможност за развитие на хората. Имаме програма, в която ученици могат да работят при нас, когато са във ваканция, за да разберат какъв работодател сме и какво е да работиш в модерната търговия. Имаме и добра симбиоза с университети, поддържаме добри взаимоотношения за обучения, практики, проекти на студенти. Имаме и вътрешни менторски програми в компанията, за да подкрепим новите кадри.

Как очаквате да се движат заплатите в ритейла в близката година? Има ли съревнование по този показател между веригите?

- Това е свободен пазар. Съревнованието е както в асортимент, експанзия, маркетинг, така и в заплащането. Тенденцията е ясна - има умерен растеж и при заплатите. Ние в "Кауфланд" плащаме над пазарното ниво. Потенциалът на пазара на труда намалява и това е също фактор, който ускорява процеса на растеж на заплатите.

Разкажете за едно трудно решение в кариерата си.

- Трудно решение няма, има комплексно решение, което изисква да погледнеш нещата от 360 градуса, да анализираш ситуацията и когато имаш силен екип, да решавате заедно.

Интервюто взе Мара Георгиева