Как бизнесът на Technopolis и Praktiker стана милиарден

• Топ 50 на търговците на дребно в България през 2022 г.
• Топ 10 на българските онлайн магазини през 2022 г.

Бизнес структурата може и да изглежда разнопосочна, но в нея има ясна логика. Различните направления са в симбиоза и работят в една посока. Повечето магазини правят компанията вносител по-желан партньор за големите брандове, а като следствие - и магазините по-привлекателни за клиентите.

Макар Technopolis и Praktiker да са в различни сфери, бизнес моделът им е сходен, а и 10 - 15% от портфолиото им се припокрива. Те заедно правят мрежа от 50 хипермаркета, които без четири Technopolis под наем в софийските молове са изцяло собствени. Това създателите на "Видеолукс" Божидар Колев и Тодор Белчев разглеждат като едно от основните предимства, което вдига рентабилността на компанията и я прави устойчива в лоши времена.

Успоредно още отпреди 15 години развиват и онлайн търговия, защото макар в България засега пазарният й дял да е малък, в бъдеще се очаква да расте. А новото направление на ритейл парковете поставя двете вериги в среда на други търговски компании. Ефектът не е само приходи от наем за собствениците, а и повече клиенти и по-големи обороти за всички благодарение на синергията между ритейлърите.

Моделът на растежа

По оценки на мениджърите на компанията успехът се дължи на съвкупност от фактори. На решимостта да се рискува, когато наистина трябва, и на търпението да се расте бавно, без да се прескачат етапи в развитието. "Ние пораснахме стъпка по стъпка, като се стремим винаги да сме в крак с глобалните тенденции и с новите технологии и да се приспособяваме към тях", казва Божидар Колев, управляващ директор на "Видеолукс холдинг". В компанията той е ангажиран основно с търговията и търговските партньорства, маркетинга, и клиентското преживяване.

Успехът изисква и да си здраво стъпил на земята и се дължи "на хиляди малки и верни решения - къде да бъдат магазините, складът, да се сложат солари на покривите и зарядни станции за електромобили в магазините", както обяснява Тодор Белчев, председател на съвета на директорите на холдинга, който отговаря за експанзията, инвестициите, логистиката, строителството и новите магазини.

От значение е, че собствениците продължават да са в бизнеса всекидневно и още от самото му начало реинвестират в неговото развитие всичките си печалби. Когато се налага, допълват и с банкови кредити. "В модерния свят вече няма печалба, има само реинвестиции. Всичко, което се получава се прехвърля в някакъв нов проект, който излиза успешен и пак се реинвестира", казва Тодор Белчев.

От значение е и готовността на собствениците да делегират задачи и отговорности на висшия си мениджмънт, но и да микроменажират, когато се налага. По отношение на екипа холдингът, в който сега работят 3900 души, донякъде е феномен на българския пазар. Божидар Колев и Тодор Белчев са деца на приятелски семейства и както казват, са "приятели от преди да се помнят". Освен това ядрото на мениджмънта е съставено от група техни съученици от електротехникума в Стара Загора и после и състуденти от Техническия университет в София. Някои са заедно още от периода на ранните бизнес експерименти преди "Видеолукс" - видеотеките, пицарията, склада за търговия на едро. И те, а отчасти и средният мениджмънт, са хора, с които работят за компанията от 20 - 30 години и всъщност са най-голямото й богатство. А що се отнася до младите хора - принцип в компанията е, че на ръководни позиции не се вземат хора отвън, а се издигат кадри, обучени и израснали в нея.

Всичко това става по-разбираемо, ако историята на холдинга се разкаже хронологично.

Младежки ентусиазъм и хиперинфлация

"Видеолукс" е регистрирана през 1993 г. В началото фокусът й е внос и търговия на едро предимно на черна техника - телевизори и видеоплейъри. Освен това развива мрежа едноименни магазини за търговия на дребно. Те са малки - между 100 и 300 кв. на централни локации в големите градове, и с времето достигат 15. Софийските например са на ул. "Раковски" и на Попа. Създателите наричат този етап "на младежки ентусиазъм". Като с такъв минават и през първата голяма криза - хиперинфлацията през 1996 - 1997 г., която за Божидар Колев е най-тежкият момент в развитието на компанията.

"Помогна ни, че бяхме млади, образовани и като вносители мислехме цените във валута и умножавахме по актуалния курс за момента. Бяхме наясно, че купуваме стоката си в долари, и трябва да я продадем на такава цена в левове, че да можем да купим наново. Точно това не беше разбрано от част от конкуренцията и тя изчезна от пазара", обяснява търговският директор Марчо Марчев. Сменяли етикети с цени по три пъти на ден. И нищо чудно, че после "Видеолукс" става първата компания в България, въвела електронни етикети за всеки артикули в магазините си (20 хил. в Technopolis и 50 хил. в Praktiker). "Инвестицията в една от веригите е за милиони, но ни дава възможност да сме гъвкави и в момента, в който видим на пазара по-ниска цена, коригираме тази в нашите магазини", обяснява Тодор Белчев.

През 2001 г. "Видеолукс" скача в дълбоката вода на хипермаркетите. Откриване на първия й голям магазин Technopolis в "Младост" на първи декември 2001 г. същата година

Революцията с хипермаркетите

Най-важното решение в историята на компанията според създателите й е това да влязат в сегмента на хипермаркетите, като дебютът е с Technopolis в Младост. "Това е огромна революционна стъпка и беше изключително рискована", казва Божидар Колев. Правят я благодарение на съветите на най-близкия си търговски партньор по това време - японската JVC. През 1999 г., за да им покажат, че това е бъдещето, японците им организират обиколка из редица европейски страни. При това им дават възможност да видят близкото бъдеще в Братислава, средносрочното - в Будапеща, далечното - във Виена. След пътуването и срещите се връщат решени да опитат. А днес казват, че ако има бизнес култура, която да е с най-голямо влияние върху тяхната, това е японската. И че общуването със западни партньори им е помогнало да отворят мирогледа си.

Действието се развива в самия край на 90-те, скоро след кризата при Виденов и фалитите на банките, когато покрай валутния борд нещата леко са потръгнали. По това време в София се изгражда "Бизнес парк София" - модерен германски проект с български мениджмънт (движеща сила е бъдещият президент Росен Плевнелиев). С инвеститора Lindner постигат договорката да построи за своя сметка за тях магазин с офис и складове. Имат опция после или да го купят, или да се откажат, като платят съответната неустойка.

На 1 декември 2001 г. е открит Technopolis в Младост - тогава магазин с над 2 хил. кв.м търговска площ. "В момента, в който го отворихме, разбрахме, че усилието да управляваш малък и голям магазин е едно и също, но големият ти дава стотици пъти по-добър резултат", казва Тодор Белчев. А Марчо Марчев си спомня, че за един ден Technopolis направил оборот, колкото на силен софийски магазин от малките им за месец. Бързо и безпроблемно изплатили кредита за магазина и започнали да разширяват мрежата на Technopolis - нещо, което правят цели 22 години и до днес.

В началото на декември например беше първата копка на 35-ия магазин от веригата в бъдещия ритейл парк на бул. "Никола Мушанов" в столичния район "Красна поляна". Сега в компанията няма хипермаркет под 2 хил. кв.м. Technopolis в Младост си остава най-големият - вече с 4700 - 4800 кв.м търговска площ, разширена десетилетие по-късно за сметка на складовете.

Новите магазини им помогнали да разширят асортимента си в посока "всичко, което се включва в контакта". Към черната техника добавили едра и дребна бяла техника и електроника. Нараснал и кръгът на партньорите им - станали ексклузивен дистрибутор за България на Beko, започнали да предлагат гамата на Haier - най-голямата фирма в света за едра бяла техника и др.

Историята помни, че два месеца преди Technopolis в "Младост" в София е отворен друг голям хипермаркет за техника - Technomarket на "K&K електроникс", и той е първият за страната. В началото конкурентите на "Видеолукс" растат по-бързо и са по-голямата верига като обеми и магазини. Хващайки вълната, масирано отварят обекти без значение дали собствени, или под наем. В същото време "Видеолукс" правят по магазин-два на година, но собствени, като търсят топ локации, държат да са широки, удобни и с големи паркинги - с мисъл за идните 20 - 30 години. После в някои години отварят и по пет. До един момент са догонващи, но преди десетина години изпреварват Technomarket и оттогава са пазарен лидер.

Божидар Колев и Тодор Белчев са приятели от деца и бизнес партньори от повече от 30 години

Голямата финансова криза

Във "Видеолукс" усетили световната финансова криза в средата на октомври 2009 г. Хората се въздържали да купуват и за два - три месеца нивата на продажбите паднали с 30 - 40% под тези от предишната година. По това време "Технополис" вече е структурирана компания с 15-ина собствени магазина и софтуер, позволяващ да следят продажбите на дневна база и да ги сравняват с минали периоди. (В тези години имплементират SAP). "От моя гледна точка тогава не беше страшно за компания с ясна частна собственост, без задължения, без наеми. Просто спряхме да купуваме стока. Трябваше да издържим два месеца да продаваме, без да купуваме, докато се нормализират стоковите наличности на ниво една трета надолу", казва Марчо Марчев.

"Най-голямото изпитание тогава беше да съумеем да опазим хората - с минимално намаление на доходите. Успяхме да преминем най-безпроблемно", казва Сашо Ганчев, управител на магазинната мрежа в холдинга. В същото време експанзията не спира. За Тодор Белчев разказват, че успявал да построи магазин за четири месеца - от първа копка до отваряне. А самият той обяснява, че "когато нямаш акционери, на които да докладваш някакви просперитети, а парите ти стигат да си платиш заплати на хората, криза и драма няма".

Оmnichannel подход

Наред с останалото през 2009 г. "Видеолукс" започва да развива онлайн търговия и сега посоката е omnichannel - продажби през всички канали. Цените онлайн и офлайн са еднакви. Делът на е-продажбите в България засега е едноцифрен, което от компанията отдават и на добре развитата мрежа от физически магазини - тяхната и на конкурентите. Technopolis например, освен че почива само на 1 януари, покрива с доставки и селищата в радиус 30 км, като така на картата остават малко необхванати бели петна.

"Видеолукс" купува български бизнес на фалиралата немска компания Praktiker през 2014 г. "Моделът на Praktiker е много близък до ДНК-то на нашата фирма и този бизнес винаги ми е харесвал. Грабнахме се и го създадохме. Но пет години - от 2014 до 2019 г., беше много тежко", казва сега Тодор Белчев Фотограф : Цветелина Белутова

Сделката за "Практикер"

Ако "Видеолукс" изграждат Technopolis от нищото, покупката на Praktiker в голяма степен определят като късмет. Германската верига от типа "Направи си сам" обявява фалит на централно ниво и през 2014 г. собствениците на Technopolis купуват българския й бизнес на търг в конкуренция с няколко участника. По това време те се оглеждат за нови посоки на растеж - други ритейл бизнеси или навлизане на пазарите в съседни държави - въпрос, който винаги е стоял латентно.

"Моделът на Praktiker е много близък до ДНК-то на нашата фирма и този бизнес винаги ми е харесвал. Грабнахме се и го създадохме. Но пет години - от 2014 до 2019 г., беше много тежко", казва Тодор Белчев. "Видеолукс" купуват от германската Praktiker бранда, стоковите наличности и девет магазина - осем с наемни договори и един собствен в Русе. Изпращат ръководни кадри от Technopolis на ключови позиции в Praktiker, за да прекроят бизнеса по познатия модел. Част от магазините купуват, други строят на нови места, след като наемните договори изтичат. Държат магазините да са собствени и сега Praktiker има 16 хипермаркета. Отнема години, за да възстановят доверието на доставчиците, загубено покрай проблемите на немската компания.

Междувременно бизнесът нараства седем пъти и "Практикер ритейл" е лидер в сегмента си. Тодор Белчев го обяснява с това, че за разлика от други се грижат еднакво внимателно за продажбите на всички продукти от асортимента, дори и за дребните, които не носят особен оборот, каквито в Praktiker има много. Божидар Колев обръща внимание на редизайна, превърнал Praktiker в уютни, модерни и красиви магазини, каквито се полага да са магазини за дома, декорацията и обзавеждането.

Макар бизнес моделът на двете вериги да е еднакъв, бизнесът е доста различен. Praktiker са в пъти по-посещавани от Technopolis, преобладаващо от жени. В същото време средната покупка е с по-малка стойност и близка до тази в хранителен магазин. В Теchnopolis повече са клиентите мъже и отиват там вече избрали какво ще купуват и средният бон е по-голям. Магазините Praktiker са двойно по-големи от Теchnopolis, оборудването им струва четири-пет пъти повече и са по-тежки за изплащане.

"Последните години хвърлихме повече сили да развием Praktiker проектите. Сега, когато сме удовлетворени от резултатите, започваме комплексно развитие и на двете вериги", казва Божидар Колев.

Ковид кризата и ритейл парковете

Новото развитие се случва в рамките на новия формат на ритейл парковете Holiday Park. "Видеолукс холдинг" обяви намеренията си да построи 100 000 кв.м за година и половина в рамките на осем проекта. Тази квадратура вече е факт - отвориха Шумен, Пазарджик, Стара Загора, Хасково, Перник, а предстоят и още. Анализите вече показвали как точно магазините в ритейл паркове имат най-голям ръст като приходи.

Идеята вероятно идва от няколко посоки. Спонтанно, като с ритейл парка в Шумен, където първо строят Praktiker, после добавят три магазина и след това още. Или планирано, както е с терена от 75 дка, купен за Praktiker в Перник, където наскоро беше открит Holiday Park, създаден по цялостна нова концепция. Освен това в компанията виждат предимствата на формата - ритейл парковете са много по-евтини като инвестиция от моловете, позволяват с пъти по-ниски наеми и дават възможност клиентите да получат по-добра цена. Строят два в София, но ги намират за подходящи и за малките градове, в които няма молове. "Изобщо ритейл парковете са постковидното бъдеще", както казва Тодор Белчев.

"Видеолукс" минават и през ковид кризата относително леко. Тя е преди всичко голямо организационно изпитание за компанията с много служители и множество клиенти, която трябва да контролира как те спазват изискванията, наложени от държавата. Стресът идва и от лутанията сред управляващите дали да отварят, или да затварят магазините, да лимитират ли броя клиенти и пр., както обяснява Сашо Ганчев. Проблем са и дефицитите по веригите на доставки, но като голяма фирма успяват да планират, да прогнозират и да доставят достатъчно стока.

Като портфолио бизнесът на Technopolis и Praktiker се оказва от печелившата страна. В пандемията хората първо започват да търсят компютри, таблети и дребна бяла техника. На втората година вече са спестили от стоенето вкъщи и тръгват да купуват и едра бяла техника. А ръстът в продажбите през третата година е свързан и със събудената инфлация. "Изобщо, последните пет години са исторически най-успешните за компанията", казва Божидар Колев.

Бизнес културата на "Видеолукс" е най-силно повлияна от азиатските - от японската, китайската, корейската, казва Тодор Белчев (вляво). Двамата с Божидар Колев по време на посещение в Япония по покана на партньорите им от JVC

Тънкости на управлението

Как всъщност се управлява компания с 50 хипермаркета, общо 70 хил. артикула, пет бизнес линии (с вноса и логистиката) и 3900 служители. "И двамата сме непрекъснато в този бизнес, на практика влизаме в много големи детайли и контролът от наша страна е сериозен. Естествено, че не може да следим всичко. Но разчитаме на мениджърите си, особено на висшите, които са опитни и доверени наши колеги, с тях сме от самото начало и сме им дали големи правомощия. В същото време имаме сериозна софтуерна система, която ни позволява да правим всякакви анализи, и ако видим недобри тенденции, да оптимизираме", обяснява Божидар Колев.

А Тодор Белчев добавя: "Има си достатъчно отговорни кадри на всяка позиция. Но в края на месеца хващаме един отдел - примерно едра бяла техника, и го разчепкваме до ниво продукт. Говорим кои брандове как са се представили, влизаме в дълбочина. Това се казва микроменажиране. Целта е да покажеш на хората твоя начин на мислене и да видиш как те мислят, за да си спокоен. Но в общия случай не се намесваш, защото пазарът е като голяма река и не го позволява много".

Освен това важните въпроси се обсъждат от борда на директорите на брейнсторминги. Сега в него например проучват и обсъждат модели, които биха им помогнали да използват изкуствения интелект в реалния си бизнес. Дигитализацията е много ключова стратегия за компанията.

А къде занапред

"Нашата стратегия се променя в движение. На база на това, което постигаме, решаваме как да продължим напред. Много бързо и отговорно вземаме решения. Някои неща не се получават и ги оставяме. Други стават много добре и решаваме да ги развиваме и разширяваме", казва Божидар Колев. И добавя, че ако преди 30 години е трябвало да каже как си представя компанията, със сигурност е нямало да познае. Толкова много неща се промениха оттогава. На практика се промени всичко", казва той.

Иначе за идните две години имат предостатъчно работа. Строят два нови Praktiker, един Technopolis и догодина ще започнат втори. Предстоят първи копки на още два ритейл парка.

За 2024 г. Колев е оптимист и очаква малък ръст. Белчев не изключва едноцифрен спад в реално изражение, ако сегашната икономическа конюнктура в Европа се отрази и на България, но после си спомня, че предстои футболно първенство. На практика "Видеолукс холдинг" не е имал спад в оборота от 2009 г., понякога благодарение и на нови магазини.