Милена Драгийска, "Лидл": Вече сме №1 на софийския пазар

Какво включват средносрочните планове за развитие на веригата? Какъв е потенциалът за "Лидл" като брой магазини на българския пазар?

- Броят магазини е динамична величина не защото не искаме да казваме конкретно число, а защото трябва да отчетем няколко фактора. Предвид демографските тенденции и икономическото развитие в отделните области наистина има драстични размествания на човекопоток и на концентрация на отделни групи от населението. А това има пряка връзка с оценката ни доколко дадено населено място устойчиво може да бъде елемент от наша експанзия. Знаете, че ние рядко влизаме в обекти под наем - обикновено над 85% от нашия портфейл от недвижимости е собственост на "Лидл", т.е. ние инвестираме трайно в покупката на имот и строителство на функционални сгради, направени по най-съвременни изисквания за енергоемкост. Една такава инвестиция не бива да се решава в краткосрочен порядък, а трябва да сме уверени, че даденото населено място има демографския и икономически потенциал за това.

Планираме през следващите 2-3 години да отваряме между 7 и 10 нови магазина на година. Отново фокус остават София и големите градове, но и такива малки градчета, които доказват през многогодишни наши наблюдения, че потенциалът им е стабилен за инвестиция. От последните откривания на нови магазини такива например са Карлово, Ботевград.

Как се промениха потребителските нагласи в резултат на инфлацията?

- Най-генералната промяна, която се констатира и от анализаторите на пазарите, е, че собствените марки стават все по-предпочитани. И обяснението е простичко - те всъщност най-добре отговарят на очакванията на клиента за най-добро възможно качество на най-изгодна възможна цена. Според данни на EuroCommerce 84% от потребителите смятат продуктите със собствена марка за сходни или по-добри от тези, които са с друг бранд. В "Лидл" 76% от продажбите през 2022 г. се дължат на собствените марки.

Другите промени в потребителските нагласи също не са за пренебрегване. По-бюджетно ориентираното пазаруване определено е факт. Също е факт по-честото влизане в магазина с цел по-добро разпределение на семейния бюджет. Преди 2019 имахме точно обратната тенденция, когато се приближавахме повече до западния маниер на пазаруване - влизане максимум два пъти, и дори само веднъж, в магазин за много голям пазар, но сега не е така.

И третото, което мога да изведа, е по-голямото вглеждане в качествените характеристики на продуктите, стремежът за осигуряване на здравословна храна. Зеленчуците, които контролираме доста по-строго от законовите изисквания за наличие на пестициди, новите продукти с повече протеин или с намалено съдържание на сол, захар или хидрогенирани мазнини определено печелят клиентското внимание.

Какви са новите трендове в пазаруването? Какво означава "умно пазаруване"? Какъв е отговорът на дискаунтъра "Лидл България"?

- Умното пазаруване трансформира нагласите на българина - за всички стана ясно, че икономически грамотните хора не считат пилеенето на пари за признак на благополучие. Смятам, че това се прехвърли като цялостна тенденция и за масовия потребител. Не е в натюрела на съвременния човек да си причини излишен стрес в ежедневното пазаруване на храна, той не желае това да се случва по скъп и неудобен начин. Той търси удобство, бързина, прегледен избор на рафта, така че да може да посвети спестеното време от пазаруване на семейството си, на хобитата си или на други важни за него занимания.

Оказва се, че бизнес моделът на "Лидл" отговаря много точно на тези очаквания. При собствените марки ние контролираме процеса по качеството от суровината до рафта. На второ място, магазинът на "Лидл" е на удобна локация, а паркингите на "Лидл" са изключително щедро изградени, те дори са по-широки от предвиденото по закон. Всичко това осигурява удобство и спокойствие и показва най-голямо предимство на нашата експанзионна политика - че отиваме близо до клиента.

Идвайки в магазина, го чака трето предимство на нашия бизнес модел и това е прегледната подредба на регалите, защото ние имаме предварително внимателно селектиран асортимент. Той се състои от над 2400 продукта, присъстващи постоянно в асортимента, а с допълнителни акционни продукти достига до малко над 5000. Това е достатъчно разнообразие за модерния човек, като в същото време гарантираме прегледност и бързина при избора.

Така стигаме до четвъртото предимство - бързината. Според последното проучване по-малко от 20 минути е средното време за пазаруване в магазините на "Лидл" - нашите магазини се превърнаха в атрактивни, достъпни, уютни и не излишно големи пространства за пазаруване, в които човек да се загуби.

И не на последно място - пазаруването е умно, защото ни е накарало самите ние като оператор да предлагаме умни решения. Това е така и по отношение на иновативността в продуктите - Clean Label, която включва месни продукти по изцяло чиста рецепта, без изкуствени добавки, нови технологични нововъведения - касите на самообслужване, електронните ценови табелки, усещането, че ние владеем ефективността на процесите. Убедена съм, че който владее ефективността на процесите, той ще е в състояние да даде ценово предимство на клиента. С други думи - всички тези наши усилия зад завесата имат поанта в изгодната цена, но не за сметка на качеството, а в отговорността за качество.

Вие сте единственият голям търговец с храни, който все още не предлага онлайн доставки. Защо и кога смятате да предложите онлайн пазаруване?

- Онлайн бизнесът е голямо предизвикателство, при което трябва да се имат предвид няколко фактора. Смятахме, че акселераторът "ковид" много бързо ще доведе до истински бум в онлайн търговията и това отчасти стана така на някои пазари. Видяхме категорично, че дори и прогнозите на McKinsey до 2030 показват, че радостта от онлайн поръчка на храна надвишава желанието за поръчка на хранителни стоки. Ето защо трябва ярко да разграничим, че говорим за онлайн търговия на хранителни стоки, тъй като при нехранителните отдавна тенденцията е в полза на онлайн търговията. Трябва да имаме предвид ясно изразеното мнение, че очевидно пазаруването на хранителни стоки все още е свързано с необходимостта от сензорно общуване в точката на пазаруване. Искаш да видиш продукта, да го пипнеш и тук не става въпрос само за плодове и зеленчуци.

Второто много важно обстоятелство е, че доста онлайн търговци именно на хранителни стоки се оказаха извън борда, въпреки че сме смятали, че държави като Германия, Франция, Англия, Испания, Скандинавието са много по-готови за този вид пазаруване. Но фактите не го показват. На трето място, анализираме какво се случва с най-големите онлайн търговци - например Amazon.com, който сега започва да търси стационарни точки за общуване с клиента, въпреки че владее онлайн търговията. Което означава, че този омниченъл вариант, или хибридното общуване с клиента, засега се оказва по-вярната рецепта. Може би защото зад рационалните елементи за избор на място за пазаруване стоят и емоционална привързаност, желание за социално общуване.

Следващата компонента, може би най-съществената, е чисто "Лидл" аргумент. Ние искаме да сме в състояние да доставим такава онлайн услуга на нашите клиенти, която по свежест, по температурен режим, по бързина и качество на доставка отговаря на това, което спазваме в стационарната си търговия. Това не можем да го спазим за момента, защото логистиката е съвсем друга и съвсем специфична за онлайн търговията и защото IT готовността на всички системи е съвсем различна. За онлайн търговия логистиката изисква съвсем друг подход. Ние оперираме с два склада и планираме трети, но е заблуда, ако се каже: "Вие имате логистичен капацитет, може половината склад да доставя онлайн, а другата половина да обслужва стационарните магазини." Но не е така. Защото логиката на логистиката на онлайн бизнеса е съвсем различна.

Логистичният път трябва да е до последната миля. Ако не си овладял процеса до последната миля, клиентът няма как да разбере, че трябва да плати повече заради доставката. Това би означавало да изгубим ценовото предимство, а то е нашата ДНК - оптимално съотношение между качество и цена. Така че онлайн търговия засега не, омниченъл подход - да.

Какво очаквате да промени изкуственият интелект във вашата верига?

- Изкуственият интелект вече се прилага, макар и зад завесата, защото в складовата дейност ние имаме автоматизирани системи, които правят изчисления и предложения за промоционалните стоки. Налице са електронни ценови табели, което означава по-малко разход и по-малко излишни работни стъпки за нашия персонал. Когато има ценови промени, с натискане на пет копчета имаме уеднаквено съдържание на ценовите табели в цялата страна и даваме информация за произход на стоката, цена, описание.

Възможността за автоматична поръчка също е много важен елемент - имаме много стройна система, която прави предложение за поръчка на стоките изцяло на база изкуствен интелект. Тя съобразява продажбите на даден артикул, максималната наличност на регала, както и някои други параметри, които сме задали, и предлага на ръководителя на магазина колко да поръча следващия път. Така намаляваме риска от липсващи артикули или с недостатъчна наличност. Това осигурява не само по-голяма прецизност при поръчките, но и освобождава повече време на ръководителя на магазина да общува с персонала, да инвестира в неговото обучение, да се грижа за свежестта на магазина.

Касите на самообслужване са също пример за замяна на определени дейности и възможност да предислоцираме освободения човешки ресурс да пече примерно пресни хлебчета в отговор на клиентското очакване, вместо да обслужва на каса. Така че много ще бъдат отраженията в нашия бизнес. Има редица разработки по темата за изкуствения интелект - например да се пазарува, без да се сканират продукти, информация за продукта да се съдържа на електронни етикети, дори пълна проследимост на риска. Който владее ефективността, той ще владее ценовото предимство, така че ние ще се възползваме от тази оптимизация.

Възможно ли е изкуственият интелект да замени цели групи човешки ресурс и това да доведе до по-малко персонал, съответно до по-малко разходи?

- Не, ние преразпределяме ресурса. Човешкият ресурс е най-незаменимият, особено в общуването с клиента. Искаме с технологични процеси, които могат да бъдат управлявани от изкуствен интелект, да го освободим от рутинни процеси и да му осигурим време за повече внимание към клиента. Употребата на изкуствен интелект не означава освобождаване на хора, а по-умно разпределение на тяхната най-силна страна.

Периодично се атакуват търговските вериги в страната по различни поводи, но най-често за отношението им към българските производители. Какво е различното в бизнес модела на "Лидл България" по отношение на работата с български доставчици?

- Ние оказваме устойчива и дългогодишна подкрепа за българските производители, и то по един трансформиращ начин. Някога беше трудно да ни повярват какви са възможностите за растеж с "Лидл". Първо, защото собствените марки бяха със срината репутация, тъй като някогашните представители на търговията на дребно не инвестираха много в качеството на собствените си марки.

Втората неувереност на производителите беше по отношение на обемите за производство. Когато ние казвахме, че "Лидл" ще се разгръща в България, а бяхме стартирали с 14 магазина, това за тях беше химера. Днес, 12 години и половина по-късно, ние работим с над 40% от тях от самото създаване на "Лидл България". Днес имаме 119 магазина. Само ръстът от 14 до 119 магазина в рамките на България означава, че те са получили огромни темпове за разрастване. С тях разработихме нови продукти, нови рецептури, които отговарят на очакванията на клиента, инвестирахме в ноу-хау за опаковки. Все неща, които не бяха толкова разпространени преди 13-тина години на българския пазар.

Трето, ние им отворихме мрежата на "Лидл" в други страни, за да изнасят своите продукти. За 2022 г. експортът на продукти на български производители в магазини в други държави, в които "Лидл" присъства, е за 101 млн. лв. Това дългосрочно доверие, тези партньорски подходи в общуването, трансферът на ноу-хау по абсолютно прозрачен начин с идея те да се развиват, на тях им даде сила да инвестират в нови производствени мощности. Последният пример, който имаме, е "Ненко Трифонов фуудс", мандра "Ведраре", която възроди рецептата на сирене "Дунавия". Екипът на фирмата инвестира над 6 млн. лв. в нова поточна линия, която да им даде възможност да правят този продукт под нашата марка "Родна стряха" благодарение на дългосрочен и твърд договор. Сътрудничеството с "Лидл" дава на българските производители перспектива и възможност да планират, да разчитат и на ръста на клиенти, и на ръста на оборот при нас, но най-вече на партньорското отношение.

Да припомня, че ние никога не сме събирали от българските производители такси - входни, маркетингови, каквито и да е други. Работили сме на принципа "нето-нето" цени. Това е дребен елемент, но по-важното е друго - че има смисъл да инвестират в нови производствени мощности, да изваждат нови продукти на пазара с гарантирано качество. И всъщност ние така си вършим основната работа - с български производители, за да обслужим заедно по най-добрия начин българския клиент. Така че това е огромната полза от нашето взаимодействие - накрая печели потребителят.

Как гарантирате качеството на продуктите, които предлагате? Колко често инспектирате производителите, какви средства отделяте за тестване и сертификация?

- С идването на "Лидл" на българския пазар се трансформира очакването за свежест. Някак си преди нашето стъпване на пазара се смяташе, че не е възможно безкомпромисно да наложиш някакъв продукт и в същото време той да е на добра цена. С нашето стъпване на пазара първо се сложи едно драстично намаление на цените. На второ място, се доказа, че собствените марки могат да изиграят ключова роля при предлагане в полза на потребителя. Преди "Лидл" собствената марка беше асоциирана с недобро качество, да, може да е на изгодна цена, но с недобро качество. И на трето място, ние показахме на производителите, че за нас е важен потребителският интерес и затова ще бъдем безкомпромисни в проверките.

Когато избираме един продукт да влезе в асортимента, имаме нужда от сертификати, от лабораторни анализи, от посещения на място във фабриката, за да се уверим какви стандарти се спазват, но освен това правим изненадващи одити. И под "изненадващи" имам предвид, че буквално един час преди да пристигнат нашите одитори ние се обаждаме, за да уведоми производителя, че нашите проверяващи са на път. Което означава, че ние не даваме никаква възможност той да напудри, образно казано, производството си или да скрие някакъв проблем.

На следващо място ние правим редовни лабораторни изследвания. За всяка стокова група има график колко пъти в годината ние пращаме продукти на лабораторни изследвания. За 2022 имаме над 30% увеличение на бюджета за лабораторните анализи и той е достигнал 1 млн. лева. Ние вярваме на производителите, но смятаме, че дължим на клиента още едно ниво на проверка. Селектирайки даден асортимент, ние заставаме като гарант, че постоянно следим каква е маслеността на киселото мляко например, какво се влага в сиренето, какво е пилешкото месо, гарантирано нешприцовано, дали има 130 грама месо в разфасовката от салам, както е изписано на опаковката, броим дори целите лешници, когато сравняваме собствената марки шоколади с тези на марков производител.

От решението да сложим на рафта един продукт до промоционалните акции, които имаме с него, ние така разбираме безкомпромисното налагане на качеството. Плодовете и зеленчуците са може би най-яркият пример за това, ние ги изследваме за стотици остатъци от пестициди, въпреки че законовата норма изисква около десетина. Второ, ние налагаме по-строг размер на допустимата норма от пестициди, отколкото изисква законът. И на трето място, когато установим проблем, тази стока изобщо не стига до магазина, тя бива спирана още на входа.

Наскоро поставихте начало на пилотен проект с автомати за обратно събиране на бутилки и кенове, какви са резултатите досега?

- Проектът е замислен като тестови, сложихме автомати за обратно събиране на бутилки и кенове в 10 наши магазина, очаквайки да има сравнително по-скромен интерес, защото навсякъде се говори как българинът не опазва околната среда, как на нас не ни пречат боклуците. Но резултатите са обнадеждаващи. Ето едно число за демонстрация. В Западна Европа най-натоварените автомати в един магазин събират на ден около 6000 такива опаковки - кенчета и пластмасови бутилки. В нашите тестови магазини имаме над 5000 пак на автомат, засечен за един ден - и в двата случая говорим за една глава на автомата, т.е. едно място за поставяне на бутилка.

За два месеца отчитаме 2.2 млн. върнати бутилки. Това е забележителен резултат, който показва екологично съзнание, показва проактивна готовност на българина да участва в кръгова икономика, защото съзнава своята роля и личен ангажимент. Нашият модел предвижда събраните бутилки да бъдат предавани на българска рециклираща компания, а рециклираният материал да бъде използван в страната за производството на нови бутилки, които ще се продават в нашите магазини. Планираме да разширим теста, за да покажем, че и в България може чрез депозитна система да постигнем висока събираемост и да изпълним критериите на европейската директива за събираемост и влагане на рециклат.

Как ще се развие проектът, ще поставите ли автомати във всички магазини от веригата?

- Това е един голям инвестиционен ангажимент, защото ние строим отделно амбалажно помещение, поставяме автомат с определени функционални характеристики, затова предпазливо тръгваме с тест, разширяваме малко, виждаме резултатите, анализираме ги. Бихме били готови да инвестираме тези средства през следващите три, максимум пет години навсякъде в нашите магазини, където това е физически възможно, защото по-малките като квадратура магазини няма как да разположат една такава техника.

Мислите ли за увеличаване на сумата от сегашните пет стотинки на бутилка?

- Доколкото това беше тестови проект, ние гадаехме каква трябва да бъде точната сума. Категорично смятаме, че тя трябва да бъде увеличена, това е един от елементите на анализите, които правим. Колко точно ще е сега анализираме с експертите, но смятаме, че да, трябва да се повиши сумата.

Имаме и друга инициатива - да спрем раздаването на рекламни брошури по домовете. Пак го правим експериментално сега, през летните месеци, за големите градове, за да покажем на хората, че всъщност вече имат алтернативните канали за информация какво е на промоция. Имаме онлайн брошура, нюзлетър, приложението Lidl Plus, брошури има и на място в самия магазин. Видяхме, че ако последователно прилагаме тази мярка, дори в по-малък обхват, спестяваме над 80 тона хартия на месец. Ако го разширим в 53 града, в които има "Лидл" магазини, какъв ефект би имало това, без да се нарушава достъпът до информация.

Трансформирате инициативата "Ти и Lidl за по-добър живот", чрез която финансирате проекти на граждански организации. В каква посока е промяната?

- Трансформацията за нас беше много логична стъпка. Благодарение на проучване сред гражданския сектор с помощта на фондация "Работилница за граждански инициативи" и Българския дарителски форум видяхме, че наистина има още потенциал. И всичко, което показа проучването сред тези важни за сектора хора и организации, ние го вложихме в тази трансформация на програмата. В резюме, вече под надслов "Ти и Lidl за нашето утре", промяната на инициативата дава, на първо място, разширени области за подпомагане. Ще финансираме не само проекти за опазване на околната среда и в подкрепа на културно-историческо наследство, а добавяме като тема и медийна грамотност, осведоменост за ролята на гражданския сектор, включване на дискриминирани групи, здравословния начин на живот, който включва не само здравословното хранене и динамичност, а и цялостна гражданска активност и позиция. Област като образованието, която беше отделна тема за финансиране, сега е един хоризонтален приоритет и трябва да присъства във всички проекти.

Втората важна трансформационна стъпка е начинът, по който ще се формира бюджетът за финансиране. Той се увеличава с над 60%, тъй като вдигаме от 3 на 5 стотинки сумата за всеки клиентски бон през периода на фондонабирането. Това автоматично означава много по-голям разполагаем бюджет и повишение на размера на отделните грантове.

Третата значима промяна е възможността за младежки групи, без да са формално организирани в организации по смисъла на закона, да получат подкрепа от нас за техни идеи, проекти и така младежката енергия да бъде канализирана, а не младежите да остават с усещането за маргинализиране.

И четвъртата значима промяна е създаването на онлайн платформа www.tilidl.bg, която да улесни диалога и директната връзка между нас, бенефициентите и интересуващите се от тази програма граждански организации. Ние изключително се радваме, че пет години след успешното функциониране на програмата намерихме форма за надграждане, точно тогава когато други компании започнаха да копират формата ни. Ние показваме, че с "Ти и Lidl за нашето утре" има потенциал за още по-добро взаимодействие между бизнеса и гражданския сектор и го показваме на практика.

Ако трябва да цитираме най-малките, мога да определя, че ние сме един трансформър, защото участваме в трансформацията на ритейл пазара на много нива - защото мислим за клиента, защото сложихме много високо летвата за съотношението "качество - цена". Трансформираме подхода към производителите с дългогодишната си подкрепа към тях: към служителите, които не само са оценени и уважавани в работната си среда си среда, но имат кариерни възможности, правят новаторски неща и участват създаването на един растящ бизнес. Трансфомираме и подхода за устойчиво развитие и корпоративна социална отговорност и това е най-важното послание от Lidl. Да бъдем двигател на промяната на ритейл пазара в България е висока отговорност, но е ключов елемент от нашия успех.

Интервюто взе Мара ГЕОРГИЕВА