"Дискордиа" по пътя към европейския връх

Създадена през 1992 г. във Варна с два камиона от шуменския завод "Мадара", 30 години по-късно компанията разполага с флотилия от 1200 камиона, превозващи товари из Балканите и цяла Европа.

Приходите й за 2021 г. са 259.3 млн. лв., а ръстът около 50%. Растежът е нещо обичайно за дружеството, като всяка година бизнесът му се увеличава с около 35%. Единственото по-впечатляващо от миналото са амбициите занапред - до края на десетилетието "Дискордиа" да се нареди в топ 10 на най-големите транспортни и логистични компании в Европа, а приходите да се увеличат 8 пъти - до 1 млрд. евро.

Сред целите е логистичното направление да се развива със същите темпове като транспортната дейност, като "Дискордиа" се оглежда да купи европейски логистични компании. Другата основна задача е компанията да спомогне да се променят репутацията и имиджът на целия сектор, който да се нареди наравно с другите атрактивни индустрии.

Два камиона и къщата на дядо

Началото е поставено във Варна през 1992 г. от Христо Христов и съпругата му в апартамента, в който двамата живеят. Бизнесът започва със 100% кредит за купуването на два камиона от шуменския завод "Мадара" - "Шкода", и две ремаркета на завода в Елена. Ключова подкрепа идва от дядото на Христов, който обезпечава кредита с къщата си на село и лозето. Следващата важна стъпка е направена през 1994 г. Тогава към транспортната дейност се добавя и логистичната.

Приватизирана е и обособена част от "Товарни превози" - Варна, където има стари автомобили, халета, бензиностанция. Голяма инвестиция компанията прави за нови гуми. Договорено е и гориво с отстъпка. Скоро обаче Христов установява, че шофьорите са продали новите гуми, а при първата инвентаризация на бензиностанцията се оказва, че има 4-5 тона вода. Христов стига до заключението, че не желае да се занимава с дейности, които трудно може да контролира и могат да бъдат аутсорснати на друг.

"Усещаше се нуждата от някаква драстична промяна в компанията", казва той.

Така през 1999-2000 г. "Дискордиа" се включва по програма PHARE за стратегическо преструктуриране и финансово-консултантска помощ. През 2000-2001 г. три основни неща се случват като промени. Христов разбира, че за решаването на част от проблемите трябва да се намери управленска информационна система - ERP, като през 2006 г. след използването на две по-евтини местни решения компанията се спира на скъпа добре работещата система, а внедряването на технологични решения остава сред основните политики на "Дискордиа".

"Второто нещо беше, че за първи път започнахме да бюджетираме и да планираме", разказва Христов. Третата важна промяна е преместването на офиса в София. "Едната причина е стъпването на старите римски пътища на стоките и на основния път на камионите, свързващ Европа и Близкия изток. Втората причина е, че в София можехме да разчитаме на привличането на млади таланти и амбициозни млади хора", казва мениджърът. Следващият важен момент настъпва през 2007 г. с влизането на страната в Европейския съюз.

"Тогава установих, че нашият пазар за една нощ порасна 300 пъти и че можем коренно да изменим височината на целите и амбициите си оттук нататък", спомня си Христов. Или компанията започва да търси модел за бързо и устойчиво развитие с постоянно подобряваща се рентабилност.

Растеж тежка категория

Няколко години по-късно от 2012 г. стартира програмата за привличането в акционерната структура на ключови мениджъри. "Започнахме с двама-трима. В момента са вече 50 акционери - мениджъри в компанията", казва Христов, като очакванията му са в края на това десетилетие те да са поне 100.

През 2012 г. "Дискордиа" сключва и голяма сделка с Volvo за 40 камиона. Схемата на лизинга е иновативна. Превозвачът заплаща първоначална вноска, след това - месечен лизинг, а след три години може да върне камионите и да вземе пак нови, без да прави първоначална инвестиция, като схемата всъщност е хибрид между финансов и оперативен лизинг.

Към 2012 г. камионите на "Дискордиа" са около 70. В момента броят им наближава 1200, а в края на годината ще станат 1300, ако производителите ги произведат. Или за 10 години компанията е пораснала над 15 пъти, а средногодишният темп на растеж е 35%, изчислява Христов.

В момента освен с Volvo компанията работи и със Scania и DAF, а за ремаркетата със Schmitz, Kogel и Krone. "В много тесни комуникации сме и с останалите производители", добавя Христов. Сред основните политики е и аутсорсингът на дейности. Поддръжката на камионите е поверена на производителите още от 2012 г., а горивата са аутсорснати към Shell.

Пътят към Европа

Докато преди компанията е по-фокусирана върху превози в региона, в момента балканските флоти са почти изравнени спрямо европейските и фокусът е върху по-голям растеж на европейските (между големите икономики: Италия - Англия, Испания - Англия, Франция - Германия, скандинавските страни).

"Навремето имахме много малка флота в Европа. Сега темпът на растеж е 2-3 пъти по-голям спрямо балканските", изчислява Христов.

Поглед към Европа има и при логистичната дейност. Като дял от приходите транспортът в "Дискордиа" държи 75% от бизнеса, а логистичната дейност - 25%. Целта е логистиката да настигне транспорта, като тя вече се движи със същите темпове на растеж.

"Не знам обаче дали ще може сама да компенсира това изоставане и тук бихме подкрепили с придобиване на логистични компании в Европа и най-вече в големите логистични пазари", казва Христов.

Компанията вече е направила оферта към германско дружество, която не е била приета, и сега се оглежда за нови възможности. "Немският пазар е най-големият и там реализираме най-много продажби, като е и най-голямата икономика в Европа. За 2021 г. сме продали в 59 държави, над 30 са в Европа, но номер едно е Германия", обяснява причините Христов.

Освен на атрактивни пазари "Дискордиа" търси и компании, които са по-иновативни и имат know-how, което дава конкурентоспособност. "Придобиването не е на всяка цена, а е нещо, което да ни свърши работа за нашите цели", обобщава той.

С пълна газ през пандемията

Пандемията не успява да попречи на "Дискордиа" да постигне обичайния си растеж, дори напротив.

Христов си спомня как през април 2020 г. товаропотоците на клиентите намаляват средно с около 50%.

"Математическите решения са две: или спираш половината флота и освобождаваш половината хора, или вдигаш бързо със 100% пазарния си дял. Ние избрахме второто и за месец и половина увеличихме клиентите си със 100%. Но трябваше да работим съзнателно на загуба, защото търсенето и предлагането бяха с много негативна посока", разказва той.

Целта тогава е да се увеличи пробегът, за да паднат постоянните разходи, но това на свой ред е свързано с увеличаването на загубата, която за април 2020 г. е 500 хил. лв. Надеждите са това да продължи максимум 6 месеца, като още на третия месец компанията отново излиза на печалба. Така тя успява да мине през този период, без да освобождава шофьори и да намалява възнаграждения и пазарен дял.

Нещо повече - още през второто полугодие на 2020 г. след внедряването на проект за подобряване на процесите отчита 26% по-добра ефективност спрямо второто полугодие на 2019 г. "Освен с ръст завършихме 2020 г. и с печалба с над 60% по-висока от тази през 2019 г.", казва Христов, като отдава успеха на компанията през този период на подготовката и да не се поддаваш на емоции.

Новите клиенти идват най-вече от други държави. "Пренасочихме една част от автомобилите от балканските флоти към европейските, тъй като преценихме, че там адекватността на държавната помощ е на по-високо ниво и потреблението ще запази по-сериозни стойности", казва Христов.

След ръста ръст

За 2021 г. компанията вече расте с цели 50%. Покачването на горивото за 2021 г. започна в последното тримесечие, така че само около 5-6% от скока на приходите идват от покачването на горивото, обяснява Христов. Другото е компенсация на предходната година и лекото забавяне на инвестициите с 3-4 месеца и по-ниският разход за гориво през 2020 г. "Сега просто компенсираме, ако вземем целия период на COVID кризата, ръстът пак ще е 35%", казва Христов.

Колкото до тази година, компанията отчита скок на приходите над 50%, но пак реалното разрастването на дейността е около 35%, като над 15% е по линия на цената на горивото и другите увеличени разходи. "Пак сме в рамките на този планиран и поставен като стратегическа цел растеж", обобщава Христов.

Христо Христов, основател и изпълнителен директор на "Дискордиа" Фотограф : Цветелина Белутова

Цел за 1 млрд. евро

Плановете до края на десетилетието са ръстът да не спира и да се задържи от порядъка на минимум 30%, като целта според Христов е съвсем реалистична и компанията е подготвена.

"Това означава приходите чрез органичен растеж да надхвърлят 1 млрд. евро", казва Христов. "При това целта е оперативната печалба да не е по-малка от 100 млн. евро в края на десетилетието", допълва той.

В тези приходи не се включват оборотите при евентуално придобиване на повече от една логистична компания в най-развитите и големите пазари в Европа. Те могат да са във всички насоки - групажни превози, мултимодални, морски, въздушни, железопътни, така че да се постигне търсеният баланс между двете основни дейности на "Дискордиа".

За надхвърлянето на прага от 1 млрд. евро към 2030 г. обаче ще са необходими инвестиции и хора.

Инвестициите, които се планират до края на това десетилетие, са от порядъка на 750 млн. евро - 200 млн. евро от които собствени средства, а останалите - привлечен капитал.

Броят на заетите в компанията пък ще достигне 10 000 души, като скоро в нея ще работят 2000 души, 1600 от които шофьори.

Целта е ясна - "Дискордиа" да влезе в топ 10 на най-големите и успешни транспортни и логистични компании в Европа, казва Христов. "Сега сме някъде в подножието. Тръгваме на поход, но сме доста тренирани", смята той.

По 1000 души на година

На въпроса кое може да попречи на компанията да изпълни тези мащабни планове Христов отговаря кратко: "Нищо не може да ни попречи. Само ние можем да си попречим." Все пак сред основните предизвикателства за транспорта остава гладът за кадри.

"В момента се стремим да повишим интереса на млади и талантливи хора към тази индустрия, да повишим интереса и на професионалните водачи, като показваме едно добро място за работа, място със сериозна перспектива за растеж на млади хора, за кариерно развитие и за просперитет, и то не само в професионален план", казва Христов.

"Имаме доста активности с университети. Договаряме стипендии, стажове, дни на отворените врати, така че младите хора да виждат, че тук има една индустрия, която е с доста висок потенциал. И аз съм си поставил за цел да ни поставят на нивото на водещите индустрии в България, като това важи и като възнаграждение", продължава той.

Целите по линия на кадрите на компанията също са мащабни. Тази година тя трябва да порасне с 500 души. Следващата - със 700 - 800. След 3 години - с 1000. "Реално в следващите 8 години трябва да назначаваме средно по 1000 души", изчислява Христов. По-голямата част от тях са водачи, но има и много съпътстващи - финанси, HR, администрация, търговска част, маркетинг, IT, като компанията много засилва инвестицията си в информационните технологии.

В момента например с Payhawk "Дискордиа" работи по проект за автоматизирана обработка на командировъчните отчети и за авансите на шофьорите, за да се облекчи начинът им на работа. В следващите години са подготвили доста инвестиции, включително за технологични решения.

Лудостта на 2022 г.

Колкото до вероятността от рецесия и как тя би се отразила на желанието за разрастване, Христов няма големи притеснения.

"Рецесията няма да се отрази на плановете. Единствено на маржовете и на печалбите, но в такива моменти се изчистват доста неща в организацията и процесите в компанията. Нашият модел, когато сме го създавали, сме го направили така, че да може да работи във всякакви ситуации на външната среда. Единствено във война не сме го тествали", казва той.

Той забелязва все още натиск върху цените на превозните средства и на другите доставки, но и вярва, че тази спирала не може да продължи вечно. "Ще дойде някакъв момент, в който цените ще тръгнат да се връщат", смята той.

"Не знам дали би се стигнало до рецесия. Това, което очакват всички, обикновено не се случва", казва той и продължава да гледа на пазарните сътресения като на възможност.